Management Stratégique Club Med

compétitif. La GRH est considéré comme un moyen d’atteindre la performance de l’organisation. La GRH est alors qualifiée de stratégique d’où sont appellation GSRH (S = stratégique). La perspective stratégique de la GRH ne conduit pas les auteurs à abandonner les pratiques de GRH traditionnelles mais à les repenser de manière à ce qu’elles répondent aux objectifs stratégiques. En guise de synthèse : l’évolution des différents aspects de la GRH peut être traduite comme suit : Gestion du personnel (1900-1960) :

2011 Rapport d’activité Sommaire Écouter et respecter 04. à 08. À la rencontre des utilisateurs de nos ouvrages 02 10 Orienter et améliorer 12. Entretien avec Yves Gabriel 14. Gouvernance 16. Nos métiers 18. Axes stratégiques 20. Une nouvelle signature 22. Construire en respectant l’environnement 28. Les hommes au cœur de nos métiers 32. Un dialogue constant avec nos parties prenantes Agir et valoriser 40. Faits marquants 44. Portfolio 60. Entités de Bouygues Construction

l'institution sportive, si bien que les nouvelles pratiques sportives s'opposent aux pratiques établies. Exemple : dans un premier temps, elles s'organisent sur des bases ludiques, anticompétitives, avec un refus des entraînements laborieux, un rejet du club, du cadre fédéral... mais tout en revendiquant un caractère sportif (Pociello et Al, 1981) Mais dés les années 1980, lors d'enquêtes quantifiés, les définitions des sociologues qui interrogent le sport sont très floues : type de pratique, régulière

externe………………………………………..………………39 a) analyse du marché………………………………………………….39 b) analyse de la concurrence…………………………………...……..41 2) Diagnostic interne…………………………….…… ……………………….42 IV) Les objectifs stratégiques généraux……. ……………………………………………..43 V) Orientations et options stratégiques fondamentales……………………..……………45 1) marketing Mix……………………………………………………………...47 2) plan d’action à court et moyen terme…………………………..…………..49 Conclusion……………………………………………………………………………………51 Lexique……………………………………………………………………………………

organisations sportives, à optimiser leurs performances, et à répondre au besoin des pratiquants et des consommateurs de spectacles sportifs. La rationalisation apparaît comme le recrutement de personnel compétent et l’imposition d’un mode de pensée stratégique  notion de projet au sein d’une organisation sportive. Plusieurs questions se posent : Qu’est-ce qu’on entend par professionnalisation des organisations sportives ? Quelles sont les conditions de possibilités et les significations de la professionnalisation

professionnels d. Les collaborations des 19 19 20 21 21 guides touristiques 21 3. Les actions hors média a. La presse b. La télévision c. La radio d. Internet  Partie pratique : Stratégie marketing de 22 22 23 24 24 l’ONMT, une promotion plus stratégique : I. Présentation de l’ONMT 1. Création 2. Les principales missions 3. Organigramme II. L’approche marketing adoptée par l’ONMT 1. Les nouvelles compagnes institutionnelles 2. La stratégie marketing 3. Le co-marketing III. 27 28 29 29 30 31 26 26

croissante des savoirs et savoir-faire mobilisés par les firmes), le coût de la recherche et la durée de l'apprentissage dans les technologies nouvelles obligent les entreprises à coopérer entre elles et avec d'autres acteurs, grâce aux alliances stratégiques et aux réseaux d'innovations qu'elle mettent en œuvre. La coopération inter firmes est une réponse formulée par les entreprises pour pallier le manque de coordination entre les agents économiques, ou plus concrètement, pour pallier les surcoûts

communication de l’entreprise La communication : une activité planifiable ? Les techniques de communication en débat Évolution de la communication d’entreprise Le plan dans la communication La communication au service du management Le rôle de la planification dans l’entreprise Plan stratégique et plan de communication La stratégie de planification L’évolution de la planification managériale Les stratégies militaires Les stratégies ludiques La théorie des jeux Les jeux de stratégie CHAPITRE 2 ■ Les préalables

Cours unité de valeur MANAGEMENT, MARKETING et COMPTABILITÉ (CNAM 1998 - 1999) Rémi LEBLOND (remi.leblond@free.fr) 23 avril 2004 2 Table des matières I Management 1 Introduction 2 L’entreprise 2.1 Raison d’être . . . . . . . . . 2.2 Le cycle produit . . . . . . . . 2.3 Durée de vie d’un produit . . . 2.4 Fonction production . . . . . . 2.5 Fonction vente . . . . . . . . . 2.6 Fonction Après-vente . . . . . 2.7 Fonction Études - Conception 2.8 Direction et gestion . . . . . . 2.9 Fonctions

Marketing Digital Communication International Luxury Wine Management Commercial Management Social Finance Bancaire Finance d’Entreprise 33 PROGRAMMES M2 MARKETING / COMMUNICATION / MÉDIAS Marketing, Communication et Stratégies Commerciales Communication et Publicité Web Community Management & Réseaux Sociaux Manager de l’Industrie des Jeux Vidéo Marketing Digital et e-Business Marketing Événementiel et Stratégies des Relations Publiques Management, Production et Promotion des Médias PROGRAMMES INTERNATIONAUX