Management Stratégique Publicis

II. Pour animer la relation avec les clients a. Approche relationnel du consommateur b. Street marketing mobile III. Pour l’interactivité a. Le « SMS management » c. Approche Pull I. Les sites Mobiles I. Pour rendre une marque accessible à chaque instant a. communication mobile web call back b. Objectifs

organisationnelle |Les acteurs |Rôle au sein du SIC |Accès aux informations | |Le directeur du GT |Il est responsable des orientations stratégiques du groupe de travail composé de |Accès à toutes les informations (administratives et | | |plusieurs rayons. |commerciales)

traditionnels et de remettre en cause tous les modèles économiques à la papa. Une nouvelle ère portée par le numérique et le big data Dans un entretien accordé au Financial Times fin 2014, le vieux briscard de la communication Maurice Lévy, patron de Publicis, a le premier mis un mot sur ce tsunami silencieux: « L'ubérisation, c'est l'idée qu'on se réveille soudainement en découvrant que son métier traditionnel a disparu. » Alors, autant se familiariser dès aujourd'hui avec ce néologisme. Car on n'a pas

maîtrisée de John F. Kennedy doit beaucoup à la compétence et au talent de ses conseillers. Dès lors, toute une industrie de campaign management, destinée à organiser et à superviser les joutes politiques sous tous leurs aspects, se développe et touche tous les niveaux d’élection. Dans les années 1970, on dénombre 60 sociétés spécialisées dans le campaign management tandis que 200 firmes, aux activités plus larges, ont un département dévolu à cette activité. Rares sont les leaders qui n’y ont pas

Alfred Dunhill, Lancel, Montblanc, Van Cleef ou bien encore Arpels, Sanghai Tang … Enfin, le troisième acteur du marché de la mode et du luxe, est le groupe PPR, anciennement Pinault-Printemps-Redoute. En 1999, le groupe prend la décision stratégique d’investir dans le secteur du luxe en achetant 42% de Gucci Group. Cette entrée dans le secteur s’accompagne de la mise en œuvre d’une stratégie visant à faire de Gucci Group un des tous premiers acteurs multimarques de son secteur. Elle conforte

Les agences de publicité 19 TROISIEME PARTIE : La planification marketing 21 3.1 Le SWOT 21 3.2 Définition des objectifs généraux 23 3.3 Les choix stratégiques 23 3.3.1 Le positionnement 23 3.3.2 La stratégie retenue 23 3.4 Le plan stratégique 24 3.4.1 Les produits et services 25 3.4.2 Le prix 26 3.4.3 La distribution 28 3.4.4 La force de vente 29 3.4.5 La communication

et 73 % d’entre d’elles élaborent une cartographie des risques. ■ Au-delà de l’existence même de la cartographie, les entreprises doivent désormais s’assurer de sa mise à jour régulière et de son utilisation effective dans les processus de management. 7 Horizon 2010 et au-delà : les tendances identifiées en matière de contrôle interne et de gestion des risques Au-delà de la mise en œuvre opérationnelle des dispositifs de contrôle interne déjà conçus et de l’exploitation des résultats

considérée comme plus efficace d’un point de vue stratégique que la croissance interne. Par exemple, l’acquéreur bénéficie directement d’un certain nombre d’actifs tels quel la base clientèle, la marque, un savoir-faire spécifique pour lesquels un développement interne aurait été long, incertain et coûteux. Bien entendu, les fusions acquisitions sont également plus risquées. Une proportion significative de ce type d’opérations échouent d’un point de vue stratégique par incapacité de mise en place des synergies

des structures organisationnelles plus simples. La dualité est supposée être profitable dans les secteurs très dynamiques ; • la complexité 14 , qui mesure les inégalités entre concurrents, est positivement associée à l’incertitude. Les décisions stratégiques sont plus 13 J. Pfeffer [1972, 1973]. 14 La complexité est basée sur les caractéristiques environnementales de la concentration [H. Aldrich 1979]. 50 Les déterminants du choix entre un conseil d’administration… fréquentes dans les

[REAIt / CIt-1 – CMP] x CIt –1 EVAt = (Ret – CMPt) x CIt –1 Pour déterminer la MVA, Stern et Stewart actualisent les flux d’EVA au coût du capital. D’où : n MVAt = ∑ EVAt t t = 1 (1 + CMPt ) Dès lors, avec ces éléments, on détermine la « valeur stratégique » de la société qui s’écrit : Christian ZAMBOTTO V0 = C0 + n ∑ (1+EVA CMP ) t t =1 TM L’EVA et la MVA TM de Stern et Stewart 2 t t Christian ZAMBOTTO Exemple Soient les informations partielles concernant la société COGNETTE. On fera