Management Stratégique Samsung

opérateurs virtuels). Ils sont apparus comme étant des menaces pour le secteur car avec leurs offres plus qu’intéressantes, les autres opérateurs sont un peu « lâchés » par les utilisateurs. En conclusion on peut donc dire qu’au-delà des aspects stratégiques, le marché des opérateurs mobiles est marqué par des spécificités financières. 2) Problème Tout le monde le sait, depuis 2007, le monde subit des multiples crises économiques plus ou moins importantes. On pensait que malgré ces crises

-Analyse de l’environnement d’affaires roumain 2.2.1- Les opportunités  2.2.2- Les menaces  2.3- Analyse interne de la compagne 2.3.1- Les atouts 2.3.2- Les faiblesses  2.4- Le Marketing stratégique 2.4.1 - La cible : qui et où? 2.4.2 - Comment et pourquoi? 2.4.3 - Le positionnement 3. L’analyse de la stratégie sur le marché roumain- Le Mix de Marketing 3.1- La politique de produit  3

rythme du développement économique, de l’internationalisation des marchés et des progrès de la technologique»2. 11 Michel G. Bédard, Mehran Ebrahimi, Anne-Laure Saives. 2011. Management à l’ère de la société du savoir. Montréal :Chenelière Éducation inc. (p.133) 2Michel G. Bédard, Mehran Ebrahimi, Anne-Laure Saives. 2011. Management à l’ère de la société du savoir. Montréal :Chenelière Éducation inc. (p.134 Encadré 2.10) 6  Converse doit rester économiquement concurrentielle, elle doit chercher à

rituels qui y sont admis. B) Fonctionnement et formalisation de la culture Fonctionnement de la culture d’entreprise au sein de l’organisation La culture d’entreprise est une variable essentielle pour expliquer le vécu quotidien et les choix stratégiques réalisés par un groupe social. La culture d’entreprise est dans un certain sens, un sous-produit de la culture nationale et par conséquent un ensemble de valeurs, de mythes, de rites, de tabous et de signes partagés par la majorité des salariés

– DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE 10 Introduction 10 A. Le macroenvironnement 10 1. La nature de l’environnement 10 2. L’analyse PESTEL 11 3. Les variables Pivot 15 4. La construction des scénarios 16 B. L’industrie automobile 17 5. Le modèle des 5(+1) forces de Porter 17 6. Facteurs clés de succès 21 7. Analyse des concurrents et détermination des groupes stratégiques 23 8. Les clients stratégiques 25 PARTIE II – LES CAPACITÉS STRATÉGIQUES 27 1. Ressources

Explication………………………………………………………………...4 a. Analyse interne……………………………………………..…..7 i. Ansoff………………………………………………..……..8 ii. Benchmarketing………………………………….……..10 iii. Yield management………………………………….…..12 b. Analyse externe………………………………………….……14 i. Les 5 forces de Porter……………………………….…16 ii. CRM………………………………………………….…….19 3. Stratégies et Outils complémentaires à l’analyse

mondiaux (GM, Honda, Volkswagen, Renault-Nissan, etc.).L’industrie du mobile est organisée autour de 3 à 4 entreprises-pivots (Apple, Google, Samsung, China Mobile). L’entreprise-pivot possède une base de clients qu’elle a construite et à

Identifier les points clés permettant de réussir une alliance ou un partenariat. ● Choisir entre les différentes modalités de développement stratégique que sont  la croissance interne, les fusions et acquisitions, les alliances et partenariats. ● Comparer les critères de réussite des fusions, acquisitions, alliances et partenariats. Choix stratégiques q0.1 Introduction Les médias se font fréquemment l’écho de fusions, acquisitions, alliances et partenariats. En 2009, le constructeur au

admis. 3. Fonctionnement et formalisation de la culture : a. Fonctionnement de la culture d’entreprise au sein de l’organisation : La culture d’entreprise est une variable essentielle pour expliquer le vécu quotidien et les choix stratégiques réalisés par un groupe social. La culture d’entreprise est dans un certain sens, un sous-produit de la culture nationale et par conséquent un ensemble de valeurs, de mythes, de rites, de tabous et de signes partagés par la majorité des salariés

296 297 298 306 d’administration sur les rémunérations des dirigeants et des mandataires sociaux 4.3 Les procédures de contrôle interne 163 164 172 173 2007 et 2008 8.3 Annexes sur l’environnement 8.4 Tables de concordance et de management des risques 4.4 Rapport des Commissaires aux comptes sur le Rapport du Président 4.5 Annexe : le Règlement intérieur du Conseil d’administration DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2009 INCLUANT LE RAPPORT DE GESTION APPROUVÉ PAR LE CONSEIL D’ADMINISTRATION