Marché Shampoing

milliards consacrés à l'achat de vêtements et de chaussures, 26 milliards aux articles et équipements sportifs et 27,6 milliards à des achats de services sportifs. Comme activité productrice, le sport crée des marchés dont la taille avoisine 1 % du P.I.B. dans tous les pays développés. Le marché des articles de sport est fortement internationalisé et l'industrie est très hétérogène ; on y trouve aussi bien des PME que des firmes multinationales comme Nike, Reebok ou Adidas. Les formes de production

- Primes à la casse (maintien marché européen) Politiques environnementales (primes pour véhicules propres & faible consommation) Aide financière gouvernement (soutient emplois & industrie > 3 milliards) Crise du secteur automobile (pouvoir d’achat en forte baisse > propension à consommer de l’auto faiblie) Hausse de chômage dans les pays occidentaux donc baisse sécurité (marchés matures) Augmentation de l’élasticité de la Demande / prix Croissance des marchés émergents (fort taux d’équipement)

Les stratégies d'entreprise 1. La spécialisation Regroupement d'entreprise située au même stade de production. Il s'agit de l'unification de la production dans la fabrication d'un seul type de produits pour en devenir le leader sur le marché. Ex : Michelin= Pneu Cartes+ Mise en réseau Les motifs les plus courants sont : la recherche d'une économie d'échelle l'avènement de la consommation de masse la mondialisation de l'économie De plus la spécialisation ce n'est pas de produire

d’Intel, et la rétribution était liée à la performance. Époque II : Rationalisation du portefeuille d’activités Au début des années 1980, une nouvelle ère s’ouvrit pour Intel, du fait d’un encombrement croissant de son marché. Son produit phare, la DRAM, vit sa part de marché s’effondrer de 83 % à seulement 1,3 %, alors que sa part dans le chiffre d’affaires passait de 90 % à 5 %. L’innovation s’était déplacée vers les fabricants d’équipements, alors que les clients négociaient de manière de plus

l’entreprise Plastifour n’a cessé d’augmenter puisque que sont taux de variation avoisine les 25%. Elle génère donc de la richesse. Cette croissance est dût à une production qui augmente de 20,52% entre 2009 et 2010, ce qui montre qu’elle a mal anticipé le marché au niveau des ses CI (elle achète de plus en plus chère). De plus, on observe que sa productivité est en hausse, puisqu’elle est passée de 2,99% en 2008, à 2,93% en 2009, et de 3,61% en 2010, lié au investissement des années précédents et au fait

attentifs, écouter les informations. Vida chams ses aider par son expériences, établir une étude de marché. Pour la création, l’idée peut être connue, soit l’activité peut être fondée de nouvelle tendance, une opportunité (un événement), une innovation. 2. La faisabilité du projet Contraintes liées au produit ou un service car cela est la nature du produit. Cout du stockage. Contrainte de marché, en fonction des modes de consommation déclin, saturé, fermé) Contraintes légale, pharmacie

Etude de Cas 5 pages 157 à 162 Corrigé CAS JEANNET I- Analyse de la situation de l'entreprise. 1- Réalisez un diagnostic du marché des cuisinières mettant en évidence l'offre en présence et les attentes des clients. L'offre Elle est constituée de deux types d'enseignes . – Les spécialistes (Jeannet, La Cornue, Falcon) qui proposent des produits moyen-haut de gamme. La Cornue a décliné ses produits dans une seconde marque moins prestigieuse : CornuFé. – Les généralistes (grandes

DIR: Qu’espérez-vous obtenir de votre projet? Je veux dire, connaissez-vous vos clients, les marchés et l’origine de vos matières premières? ENT: Mon ami Arnouss dit qu’il y a plein d’arbre d’Argan dans cette région. Il y a des chances que l’huile obtenue soit exportée ou achetée sur place par un grand distributeur. D’autres clients vont se manifester une fois que les produits seront sur le marché. DIR: Merci. Allez faire ce que je vous ai dit pour obtenir le prêt. Au revoir!! ENT:

importants ont été soulevés dans les entreprises: « la raréfaction des talents [de la main d’œuvre], la diversité croissante des clientèles et la recherche permanente d’innovation[3]». Ainsi les entreprises qui veulent conserver leur place dans le marché doivent, dans certains secteurs d’activité, se conformer à ce nouveau vent. Pour cela, elles doivent mettre en place des structures plus souples, une philosophie de gestion moins rigide et plus conforme aux attentes des jeunes. La motivation vient

dans la fermeture d’une unité de production nationale, l’ouverture de la production d’une unité à l’étranger et la réimportation de la production réalisée à l’étranger pour servir le marché national et me redéploiement spatial du centre de gravité économique des groupes, qui est largement lié à la dynamique des marchés et de l’organisation. Ayant fait cette distinction, on va se demander quelles sont les causes efficientes de la délocalisation. 2.2. Délocalisation: spécificité des services :