Marketing Stratégique Fiduciaire

d’action pour la performance sociale, tel qu’établi au Chapitre 1, en vous conseillant sur la manière d’identifier précisément les données de performance sociale et les postes de direction qui interviennent dans les décisions opérationnelles et stratégiques importantes. Enfin, le Chapitre 3 fixes des orientations sur “la manière de”, pour chacune des 19 normes distinctes énoncées dans les Normes Universelles, qu’il illustre par des exemples de mise en pratique de ces normes par des institutions. Le

ou de désamorcer les légitimes critiques sociales, cahiers de doléances ou de charges publiques que lui destinent mouvements sociaux et que lui assignent les pouvoirs publics, désavouée par d’autres comme un nouvel outil de communication et de marketing éthique instrumentalisé par les entreprises reste d’un autre point de vue _ de notre point de vue _ un puissant levier d’action, qui pourrait, parce que mobilisé par divers acteurs sociaux et politiques coordonnés, se retourner contre ses premiers

(40%) Accès difficile à du financement supplémentaire (32%) Rentabilité limitée (29%), manque de ressources Difficulté à embaucher de nouveaux employés (28%) Une concurrence féroce (27%) Rétention des employés actuels (9%) Compétences limitées en markéting (10%) Acquisition de nouvelles technologies (9%) Vigueur du dollar canadien (8%) La nécessité de se conformer aux règlements (8%) DANS LA LECTURE  Inquiétudes quant à la demande de la clientèle et de son évolution Difficile de prévoir le comportement

nombreuses erreurs dans les déclarations . | |Il en résulte que le processus complexe des déclarations fiscales impose aux investisseurs de recourir aux services des fiduciaires et de cabinets de conseils. Pour | |les PME, le coût de ces conseillers est très élevé et grève considérablement leurs capacités financières. Ceci incite bon nombre d'entre elles à l'évasion fiscale, | |engendrant d'importantes pertes dans les

des contrats. En intégrant le fournisseur, on remplace ces coûts par des coûts de coordination supposés inférieurs. Cf. à ce sujet : R.H. COASE : The Nature of the Firm, Economica, 1937. 3 Nous laissons hors du champ de notre étude le contrôle stratégique. Le contrôle de gestion ne prend donc pas en compte les risques majeurs. Sur ce dernier point, cf. R. LAUFER : L’entreprise face aux risques majeurs. Éd. L’Harmattan, 1993, 320 p. 4 Le Plan comptable général de 1982 parle de « comptabilité analytique

d’argent d’origine criminelle, fraudes massives commises par la clientèle ou le personnel, mauvaise qualité des services ou incapacité de satisfaire la demande notamment lors du lancement d’un nouveau produit ou d’une nouvelle activité…etc.  Risque stratégique : La stratégie adoptée par un établissement de crédit dans différents domaines engage des ressources toujours significatives. A titre d’exemple des stratégies peuvent être : la pénétration d’un marché, le lancement de nouveaux produits ou de

vente ; 2. Processus Secondaires (ou de support) : concernent les ressources humaines (recrutement, gestion des carrières, formation), le processus d’amélioration, le financement de l’Entreprise ainsi que son contrôle de gestion ; 3. Processus stratégiques : définissent la stratégie globale de l’Entreprise, son pilotage et sa communication. Pour récapituler, l’Entreprise est un système complexe qui s’impose une autorégulation et des choix permanents, non seulement sur les plans économiques, financiers

très large, et l’on remarquera au passage qu’elle n’accorde pas d’emblée un rôle spécifique à la dimension financière ou comptable. On trouve une autre conception étendue chez Bouquin (1998), qui reprend le triptyque cher à Anthony4 : le contrôle stratégique, le contrôle de gestion, le contrôle opérationnel (ou d’exécution). Le contrôle interne serait la somme de ces trois segments, ce qui renvoie également à une conceptualisation hiérarchique et délégataire du système de contrôle. À l’instar d’Ouchi

bureau ou portable : + (33) 01 57 44 80 90 e-mail : françois-xavier.ferrario@creditfoncier.fr Thématique mission : Audit / Contrôle Gestion des Systèmes d’Information Management de Projets & Programmes Création d’entreprise & Stratégie Finance, Marketing & Communication Logistique Problématique : Par quel moyen les établissements de crédit peuvent-ils maîtriser leurs risques tout en répondant aux exigences de la règlementation bancaire ? Mastère Spécialisé Auditing, Management Accounting and

nos clients découvrent que le futur est simple, nous distinguant ainsi de la concurrence. En rétrospective, 2012 a été une autre année exceptionnelle pour votre société. TELUS a accompli beaucoup et surmonté divers écueils. Nos investissements stratégiques dans la technologie et les services filaires et mobiles à large bande, jumelés à l’engagement indéfectible de notre équipe à faire passer les clients d’abord, nous distinguent de la concurrence. Une exécution opérationnelle impeccable et un rendement