Matrice Adl Renault

l'entreprise Chaîne de la valeur Plate-forme stratégique Interne et externe 3 Business Domaines d'activité stratégique Management, stratégie organisation Ressources et compétences Fonctions et processus Facteurs clés de succès Matrices de portefeuille d'activités 4 Le choix de l'unité d'analyse La nécessité de la segmentation stratégique Nombre d’activités de l ’entreprise Oui Entreprise Multiactivités Compétences fondamentales transversales? Non Segmentation

fonctionnelle, i.e on crée l'organisation en fonction du projet à réaliser. Le projet = division, les acteurs qui vont être intégrés dans cette division vont être sélectionnés via une approche fonctionnelle. 1Ère structure projet en France c'est Renault avec la Twingo. Création d'équipes efficaces et adaptées aux besoins du projet.  Difficulté : gestion du personnel et des carrières, puisqu'il s'agit de trouver des personnes capables d'être pluridisciplinaires et capable d'accepter l'absence

un avantage concurrentiel spécifique. Par exemple, deux DAS sont deux DA entre lesquels les synergies industrielles, technologiques ou commerciales sont nulles. Cela conduit a un découpage en deux entités théoriquement séparables Exemple de Renault qui a identifié au minimum 4 DAS : la voiture de ville, le monospace, l’utilitaire et le véhicule industriel. Attention, la frontière des DAS évolue sans cesse et il faut les reprendre très régulièrement (tous les 6 mois le plus souvent) La

concurrentielle) et le potentiel des marchés correspondant (attrait du marché). La différence entre les différents modèles que nous présenterons réside dans le choix des indicateurs pour les deux dimensions. 4.2.1. La matrice BCG : La matrice BCG (Boston Consulting Group) se concentre sur deux séries de critères : - la performance de l’entreprise est mesurée par sa part de marché relative pour chacune de ses activités par rapport au principal concurrent (ventes

(performance concurrentielle) et le potentiel des marchés correspondant (attrait du marché). La différence entre les différents modèles que nous présenterons réside dans le choix des indicateurs pour les deux dimensions. 4.2.1. La matrice BCG : La matrice BCG (Boston Consulting Group) se concentre sur deux séries de critères : - la performance de l’entreprise est mesurée par sa part de marché relative pour chacune de ses activités par rapport au principal concurrent (ventes de l’entreprise

clés du succès permet des 5+1 fores de Porter  permet d’évaluer les forces et les faiblesses de d’évaluer les opportunités et les l’entreprise) menaces du secteur Gestion du portefeuille d’activités allocation des ressources – outils : matrices BCG, MacKinsey, ADL Choix de stratégie générique par DAS (business stratégy) stratégie par les coûts, par la différenciation, ou la focalisation Choix de stratégies de développement (corporate strategy) Spécialisation ou diversification (intégration horizontales/

3ème étape : validation par audit de gamme Audit se réalise en fonction de 3 stratégies : - Stratégie d’abandon : attention, on n’abandonne pas nécessairement un produit en déclin et on ne garde pas forcément un produit en lancement (débat des matrices) - Stratégie de diversification : ex : Nestlé avec Nespresso pour voir s’ils sont en cohérence (réussite) - Stratégie de recentrage : ex : Danone a vendu Lu pour des raisons marketing (repositionnement sur la santé et abandon du plaisir) L’audit

fonction du distributeur? Qualité : Est-ce que la qualité est un outil de négociation ? Différenciation des produits : est ce que la marque est un outil de différenciation ? Etape 2 L’entreprise va choisir son système concurrentiel à travers la matrice de Porter On choisit un concurrent et on fait le Bench marking, Bonduelle est en spécialisation. Chapitre 3 : Stratégie de gamme  Etape 1 La gestion de l’assortiment On appel assortiment de produit l’ensemble des gammes proposé à la vente par une

Stratégie : Définitions et Concepts Le Métier de l ’entreprise La Segmentation Stratégique L ’Environnement Concurrentiel L ’Analyse des Ressources - la Chaîne de Valeur Les Outils d ’Analyse du portefeuille d ’activités La Décision stratégique : les matrices stratégiques La Mise en Oeuvre : le Management Stratégique Projets versus Opérations Annexes et Bibliographie 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 2 Les facteurs d ’influence sur le management des entreprises

personnes qui s'occupent des voies, d'autres des machines, d'autres du contrôle etc.) La démarche de la segmentation La démarche de la segmentation commence toujours par définir qu'elles sont les activités élémentaires de l'entreprise à l'aide de la matrice d'Abell : 1- Technologies élémentaires nécessaires et disponibles pour l'application concernée. Ex : chauffage - électrique, fioul, photovoltaïque, éolienne 2- Applications - fonction d'usage des technologies. Ex : chauffage maison, agricole, industriel