Matrice Ansoff Nature Et Découvertes

l’élaboration d’une épistémologie de la gestion puisse déjà donner lieu à des développements décisifs. 3. Les découpages de la gestion 3 modes de découpages :  A la nature des ressources  A leur place dans le fonctionnement de l’entreprise considérée comme un système  Aux missions et aux fonctions fondamentales 1.3.1 Un découpage selon la nature des ressources à mettre en œuvre Voir tableau 2 1.3.2 Découpage systémique Un objet complexe se caractérise par un nombre important de relation entre les élèments

par l’efficience (utilisation optimale des moyens disponibles, rendement).  Il a un périmètre d’action d’ampleur variable : groupe, entreprise, filiale, projet, atelier, lieu de vente, …  Il peut être situé à trois niveaux décisionnels (voir Igor ANSOFF, § 7.4) :  Il recouvre la totalité des actes de conduite de l’organisation, dans tous les domaines (technique, commercial, financier, …), mais ne correspond à aucune cellule isolée de l’organigramme. 2.2 – Le processus de management

terme « fusion-acquisition » suppose la réunion de deux ou plusieurs firmes en une seule entité. Les opérations de fusions acquisition différent l’une de l’autre, ainsi pour les classifier, plusieurs critères sont pris en considération : 1.1.1. La nature juridique 1.1.1.1. La fusion C’est l’opération par laquelle deux ou plusieurs entreprises se dissolvent pour créer une nouvelle entité qui reprend la totalité de leur patrimoine. 1.1.1.2. La fusion-absorption C’est l’opération par laquelle une société

les « business schools ». Le premier modèle d’analyse stratégique d’entreprise n’est apparu qu’en 1965. C’est le modèle LCAC élaboré par Learned, Christensen, Andrews et Guth, tous professeurs à la Harvard Business School. Toujours en 1965, Igor Ansoff a défini un modèle relativement similaire dans livre Corporate Strategy. Toutefois, à la fin des années 60 la stratégie demeurait le domaine des analyses théoriques et des modèles universitaires. 2.3. La stratégie d’entreprise dans

l’efficience (utilisation optimale des moyens disponibles, rendement).  Il a un périmètre d’action d’ampleur variable : groupe, entreprise, filiale, projet, atelier, lieu de vente, …  Il peut être situé à trois niveaux décisionnels (voir Igor ANSOFF, § 7.4) :  Il recouvre la totalité des actes de conduite de l’organisation, dans tous les domaines (technique, commercial, financier, …), mais ne correspond à aucune cellule isolée de l’organigramme. 2.2 – Le processus

de décision La vie de l’entreprise est jalonnée de décisions. Elles sont prises quotidiennement, depuis sa création jusqu’à sa mort. Elles ne sont pas toutes de même nature ni de même importance. 1.1. Quels sont les différents types de décision ? A. Les niveaux de décision selon l’horizon temporel Les théoriciens tels I. Ansoff ou R. N. Anthony définissent trois niveaux de décision selon leur horizon temporel : – les décisions stratégiques concernent les orientations générales de la firme et

décision La vie de l’entreprise est jalonnée de décisions. Elles sont prises quotidiennement, depuis sa création jusqu’à sa mort. Elles ne sont pas toutes de même nature ni de même importance. 1.1. Quels sont les différents types de décision ? A. Les niveaux de décision selon l’horizon temporel Les théoriciens tels I. Ansoff ou R. N. Anthony définissent trois niveaux de décision selon leur horizon temporel : – les décisions stratégiques concernent les orientations générales de la firme

Chapitre 3 : La stratégie d’une organisation Stratégie : - CHANDLER : consiste en la détermination des buts et des objectifs à LT d’une entreprise, l’adoption des moyens d’action et d’allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs - ANSOFF : piloter les modifications de relations du système entreprise avec son environnement et de la frontière de ce système avec ce qui n’est pas lui - ANDREWS : constituée de l’ensemble des objectifs, des politiques essentielles et des plans pour réaliser

transaction2, a essayé de montrer que la coordination par le marché pouvait (dans certains cas) ne pas être efficace. Les coûts de transaction peuvent alors servir à justifier théoriquement 1 Coase R.H. (1987), The Nature of the Firm, Economica N. S., nov. 1937, trad. Française "La nature de Concept emprunté à J.R. Commons (1934). la firme", Revue Française d’Economie, II, hiver. 2 3 l'existence des firmes par la nécessité d'intégrer des activités complémentaires vers l'amont (ou vers l'aval)

avantageux dans la situation conflictuelle identifiée afin de réaliser efficacement le projet politique de l’acteur concerné » Cette définition est qualifiée par son auteur de non exclusive et appelle quelques précisions : 1. La stratégie est par nature subordonnée au projet politique et par conséquent à la politique générale. 2. La notion de milieu conflictuel empruntée à L.POIRIER, ne signifie pas lutte pure, mais rivalité, concurrence, divergence d’intérêts... Il s’agit de l’environnement