Matrice Ansoff Nature Et Découvertes

mesures d’image 69 70 70 71 74 74 75 77 77 82 84 84 85 87 88 Chapitre 5 Le marketing client Du marketing produit au marketing one to one La fidélité client La valeur client Le marketing stratégique client La mesure du capital client La matrice des stratégies clients La gestion de la relation client Le CRM Les bases de données marketing Le marketing relationnel multicanal Agir aux moments magiques Évaluer le marketing relationnel 91 92 93 96 97 97 100 103 103 105 106 108 108 VII

généralement des responsabilités managériales. Le management stratégique est une fonction et une responsabilité que les managers doivent accomplir à tous les niveaux de l’organisation. Les responsabilités du management stratégique dépendent de la nature et de la taille des organisations et de leurs emplacements. Quelques définitions utiles : Objectifs à long terme : ce type d’objectifs spécifie les résultats poursuivis pas l’organisation Objectifs à court terme : ils sont utilisés par le management

......111 Introduction ....................................................................................................112 La prise de contact.........................................................................................113 La découverte ................................................................................................115 Le modèle de DILTS..................................................................................115 Fonctionnement des organisations .....

sont de trois types : le secteur d’activité, la nature de l’activité et le domaine d’activité. Secteur d’activité : informatique de gestion et informatique de services orientés à destination des professionnels. Conseil en organisation, mise en œuvre et maintenance dans les entreprises. Activités de conseil, administration des réseaux, maintenance informatique, administration des sites Internet, formation aux nouveaux outils informatiques. Nature de l’activité : Distribution de produits informatiques

exigences des apporteurs de capitaux Prêteurs et actionnaires sont les deux apporteurs de capitaux d’une entreprise. Ils partagent donc un intérêt commun pour l’entreprise qu’ils financent, mais chacun avec une exigence propre direc­ tement liée à la nature de son investisse­ ment et à sa prise de risque. exigence de solvabilité PRINCIPES CLÉS • Pour attirer les capitaux, l’entreprise doit s’afficher comme solvable et rentable. • Solvabilité et rentabilité ne se décrètent pas, mais résultent de

d’information efficient adéquat obéit aux règles normatives des délégations des micros décisions mises en place aux fonctions opérationnelles et permet des économies appréciables en temps et coûts de réalisation. Selon l’importance du problème traité, ANSOFF(1) a introduit un classement devenu célèbre : • Les décisions dites opérationnelles ou d’exploitation courante. • Les décisions dites administratives, concernent la structure de gestion des ressources. • Les décisions stratégiques portant

Art Of Japanese Management » par Richard Pascale et Anthony Athos,1981 CELSA / E-MBA / Modèles Stratégiques Stratégie et Organisation • Tâches à entreprendre ACTION STRATÉGIE • Localisation de la prise de  décision • Mécanismes de coordination • Nature des plans d’action ORGANISATION • Niveau de participation des  personnes à la prise de décision La performance de l’entreprise est étroitement liée au type • Système d’incitation de management et au fonctionnement de l’organisation • Localisation des contrôles

classification, issue de la Théorie des Ressources et des Compétences. Même si nous traitons que des activités propres au QIA, il faut aussi considérer les ressources propres au Qatar, qui sont également des ressources dont bénéficie le groupe du fait de sa nature de fonds souverain. Autrement dit, nous considérerons qu’il n’y pas que de ressources spécifiques à l’activité du QIA, mais que celles-ci sont assimilées à celles du pays du Qatar, car elles peuvent être allouer à tout moment au QIA dans la réalisation

CLÉS Prê­­teurs et action­­naires sont les deux appor­­teurs de capi­­taux d’une entre­­prise. Ils par­­tagent donc un inté­­rêt commun pour l’entreprise qu’ils financent, mais cha­­cun avec une exi­­gence propre direc­­ te­­ment liée à la nature de son inves­­tis­­se­­ ment et à sa prise de risque. • Pour atti­­rer les capi­­taux, l’entreprise doit s’afficher comme sol­­vable et ren­­table. Savoir-faire L’expansion des mar­­chés finan­­ciers et des fonds de pen­­sion ou de pla­­ce­­ment

à une adversité particulièrement agressive. Il en est ressorti une conception du leadership qui a beaucoup marqué la stratégie des organisations. Son livre, Leadership in Administration, suggérait que les organisations n’avaient pas toutes la même nature. Il y a celles qui sont de simples instruments, mettant en pratique une technique ou une procédure, et celles qui ont une « personnalité ». Ce sont les institutions. Elles sont « infusées de valeurs », et cela leur donne une capacité particulière