Matrice Contrainte Achat

EVALUATION ET CONTROLE DE LA PERFORMANCE DES ACHATS DE FRAIS GENERAUX Recherche Collective – Juin 2002 Valérie BOCQUET (Desma 27A) Martine CARDOT (Desma 27B) Anne CHRETIEN (Desma 27B) Bertrand BLAMPEY (Desma 17) Julien CURTAL (Desma 17) Sabine MUTSCHLER (Desma 17) Damien POUJOL (Desma 17) Reza REDJEM-CHIBANE (Desma 17) Moniteurs de recherche : Nathalie MERMINOD (ESA), Philippe PROTIN (ESA) DESMA RECHERCHE COLLECTIVE 2002 – PERFORMANCE DES ACHATS DE FRAIS GENERAUX AVERTISSEMENT L’Ecole

annoncé MARKETING STRATEGIQUE Matrice BCG, issue du cycle de vie. Elle va faire entrer « le marché » et l'idée de « portefeuille » de produits Scénarios verteux : les vaches à lait financent les dilemmes qui deviennent étoiles qui deviennent vaches à lait, etc... MARKETING STRATEGIQUE Matrice BCG, issue du cycle de vie. Pour qu'un scénario vertueux se déroule, il faut donc un « portefeuille » équilibré, et donc ni trop « juvénile », ni trop « sénile » Matrice BCG et portefeuille Taux de

Marketing des Achats I. De la stratégie d’achat à l’achat stratégique A. Positionnement sur l’amont C’est analyser les rapports de force entre une entreprise et son environnement, notamment les fournisseurs. Analyse de Porter : Une entreprise dans son environnement à des concurrents directs, des clients, des intermédiaires, des fournisseurs. L’entreprise à dans son environnement des entrants potentiels et des produits et technologies de substitution. On peut également ajouter la réglementation

3.2 Les types d’achat……….…………………………………….. 3.3 La segmentation des clients ……………………………………………….. 4. L’analyse concurrentielle et stratégique………………………………………… 4.1 Matrice de Porter……………………………………. 4.2 Analyse PESTEL sur le marché français des boissons énergisantes. 4.3 Matrice SWOT de Red Bull et son environnement…. 4.4. Matrice BCG………………………....................... 4.5 La position concurrentielle de Red Bull sur le marché français………… Partie II – Brief…………………..............................

d’acheminer le courant électrique par le biais du pantographe. - Les pantographes sont placés sur le toit, à distance régulière, sur toute la longueur du Tram. Permettent de capter le courant électrique par frottement sur les caténaires.  Contraintes : - Matériaux couteux. - Avoir l’autorisation de faire des travaux dans l’espace publique.  Description de l’équipe de projet :  Mlle. ALAOUI MDAGHRI Kenza Chef d’établissement de maintenance.  Mr ED-DAOUI Akram Chef d’établissement commerciale

nationale • Concurrence locale • Services • Données chiffrées DIAGNOSTIC de L’UNITE COMMERCIALE Diagnostic externe : Opportunités et menaces du marché Diagnostic interne : Forces et faiblesses de l’unité commerciale Diagnostic : Matrice SWOT PRECONISATIONS • Constat • Contexte du projet • Solutions possibles • Projet • Problématique • Objectifs du projet • Planification du projet • Ressources et supports nécessaires à la réalisation du projet

Carrefour va réagir avec le rachat en fin 2014 de 800 magasins de l'enseigne Dia en France, pour une valeur de 600 millions d'euros, dans le but d’intégrer ces points de vente au réseau de magasins de proximité de son groupe, (Carrefour est ensuite contraint par l'Autorité de la concurrence de céder 56 magasins, Casino et Auchan étant les principaux repreneurs). Ces nouveaux magasins suivent la politique de prix Carrefour et se sont donc détournés des clients fidèles au hard discount, qui ont pu être

Valeur de PORTER) : différents type de DAS : Clients/Besoin/TK 2-Problématique : 3-Plan A. Analyse stratégique (SWOT) 1-Diagnosqtic interne a. Diagnostic par fonction grâce aux bilans et aux comptes pour le calcul de ratio+ RH + MRK avec les 4P+achat+production b. Forces et faiblesses en tableau => forces distinctives de l’entreprise c. Compétences distinctives 2-Diagno externe a. analyse externe (=analyse de secteur): PESTEL+ 5 F PORTER(concurrence)+Cartes stratégiques => FCS b. menaces/opportunités

méthode d’analyse stratégique simple et utilisable par toute entreprise : modèle LCAG (des initiales des auteurs). 2) Les matrices, années 70, conception et utilisation d’outils formalisés On assiste à l’émergence de cabinets de consultants en stratégie, qui proposent aux entreprises un nouveau service : le conseil en stratégie ; ils ont développés leurs propres outils (matrices), ceux-ci ne s’appliquent qu’aux entreprises multi-produits. On considère que l’entreprise correspond à un portefeuille

sont à traiter préalablement au lancement de l’approche processus : — la définition de la finalité et de la raison d’être de l’organisme au travers, par exemple, d’un plan stratégique : «où on va et pourquoi on y va ?» et «comment transformer des contraintes en opportunités ?» (remarque : le niveau de formalisation et de communication de ce plan relève d’une décision de la direction) ; — l’écoute des clients (paragraphe 5.2 de la norme ISO 9001) : «quels sont mes clients ?» et «quels sont leurs besoins