Matrice De Confrontation

prendre le risque, un risque périlleux, d’accepter la remise en cause de ses idées, visions, paradigmes. Le chemin est difficile comme l’image la pente escarpée ; cela demande vigilance, efforts et persévérance. C’est une confrontation violente de l’esprit humain à l’inattendu. Il y a là l’annonce d’une transformation , transformation de toutes ces habitudes qui sont aussi évidentes que confortables. Platon dénonce le conformisme intellectuel dans lequel

.................4 2.1. Les différentes étapes de la création de départ ………………………………..4 a) Observations de terrain……………………………………………………..............4 b) Interaction…………………………………………………………...………………5 c) Elaboration de la matrice ……………………………………………………….......5 d) Thématique de recherche ……………………………………………………….......5 e) Lecture des articles scientifiques ..............................................................................6 3. Ouverture prospective

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 4. Matrices disciplinaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1. Simplicité, cohérence interne et programme de recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2. Matrices disciplinaires et révolutions scientifiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

la dimension informelle des rapports sociaux . L'analyse sociologique permet de révéler des structures de jeux et des logiques d'action qui définissent le tissu social réel de l'organisation. On est donc amené à étudier l'organisation comme une matrice de jeux, et il apparaît lors des études menées par l'auteur, que certains jeux de pouvoirs sont associés aux circonstances quotidiennes et d'autres aux situations de crise. Michel Crozier en fournit nombres d'exemples dans le "cas du monopole". Les

AMRI S1 : Introduction  Définitions  La Notion de Stratégie » Thème des Buts » Thème du Plan » Thème de l’Environnement » Thème du Changement Cours GSO M. AMRI 18 Séance 1  Introduction  La discipline de stratégie est le lieu de confrontation : » de la PENSEE et de l’ACTION  Elle est faite de : » MOUVEMENTS, » REAJUSTEMENTS, » REMISE EN CAUSE Cours GSO M. AMRI 19 Séance 1  La gestion stratégique est une boucle permanente : » Découverte du problème, » Choix de solution 

apparait dès lors comme un élément perturbateur au bien être de Pierre, qui déjà tourmenté par un manque affectif, commence à focaliser son esprit sur un sentiment d'injustice. cette rivalité grandissante avec Jean tourne même au duel et à la confrontation singulière des deux frères. Ainsi, dans le premier chapitre, nous assistons à une lutte acharnée à la rame sous l'oeil attentif de M. Roland qui prend un rôle d'arbitrage et les regards spectateurs de Mme Roland et de mme Rosémilly. De ce duel

différenciation par les couts) Les concourantes principaux – France Loisir (210 boutiques), Privat (30 librairies), la FNAC. Le modèle LCAG représente un outil de référence car il est le premier modelé d’aide à la formulation stratégique. La matrice FFOM (Force, faiblesses, opportunités, menaces) en anglais SWOT reprend les deux axes d’analyse du modèle LCAG. Ainsi, elle propose une synthèse du diagnostic stratégique de l’entreprise (diagnostique interne et externe) en différenciant pour chacun

qu’à partir d’une bonne base organisationnelle que le paradigme que le paradigme de la rationalité organisationnelle permet d’asseoir. Tous les membres de l’entreprise ont une idée de stratégie basée sur l’un de ces paradigmes. C’est la confrontation de ces idées de stratégie que naîtra le paradigme stratégique de l’entreprise. première partie : l’analyse stratégique Le débat sur les déterminants de la stratégie opposant les tenants de la stratégie déduite, lesquels considèrent que

La construction d’un avantage compétitif 5. Les voies et modes de développement stratégique 6. Les outils d’analyse stratégiques 6.1. La Matrice Tows de H. Weihrich 6.2. Méthode de comparaison des entreprises concurrentes 6.3. La matrice « croissance - part de marché » du BCG 6.4. La matrice « maturité - position concurrentielle » d’Arthur D. Little 6.5. La matrice « position concurrentielle - intérêt des secteurs » de GA-MCKINSEY 7. Le management d’un portefeuille diversifié d’activités II. L’ANALYSE

télévision, d’une hôtesse d’accueil,… Phase 4 : la purge ou l'élimination des premières solutions. Cette phase consiste dans un « brainstorming sauvage » destiné à formuler les premières solutions qui apparaissent à la suite de cette première confrontation du rationnel et de l’imaginaire, et ainsi à éviter « l’effet de rideau » provoqué par l’apparition de ces premières solutions chez les participants. En début de séance, faire exprimer par le groupe de façon « sauvage » toutes les idées qu’il peut