Matrice De Confrontation

d’activités  Positionne le ou les DAS étudiés en fonction de leur position concurrentielle et de leurs valeurs, ce qui va varier entre les 3 matrices présentées : les critères de position concurrentielle et les critères relatifs à l’attrait du marché. Les modèles d’analyse du portefeuille d’activités La matrice BCG, Boston Consulting Group - - - Matrice croissance/PDM Années 70, la plus ancienne et la plus facile à mettre en œuvre La position concurrentielle se mesure par la part de marché

phases du recrutement : * Tri de candidatures ( en moyenne 100 pour un poste de cadre débutant, 200 pour des postes récurrents d’assistante). * Entretiens téléphoniques et/ou convocation pour un entretien. * Entretiens, tests. * Confrontation et décision (entre cabinet de recrutement et l’entreprise. C’est au final le manager qui décide de recruter). * Promesse d’embauche, négociation du salaire, et signature du contrat de travail. * Intégration. * L’entretien c’est… ce

donne la volonté de se dépasser pleinement, symbolisée par cette idéologie socioculturelle : "Que le meilleur gagne". Les régimes démocratiques, soucieux de justice, favorise l'accès de tous à la pratique. Fondée sur l'égalité des chances, la confrontation sportive permet à chacun d'obtenir des résultats à la hauteur de son mérite. Dans ce contexte, solidarité et fraternité sont au coeur du sport dans l'objectif de développer le respect de l'adversaire, l'esprit d'équipe et le sens de la collectivité

Ch2:Institutions européennes, meccanisme de fonctionnement ch3: Monnaie et budget ch4: l'Europe et le monde: modalité de coopération CHAPITRE 1 : HISTOIRE ET GEOGRAPHIE Annalyse rétrospective prémice 3500 an av JC ----L'Europe antique--- matrice: Grèce > patrimoine intellectuel; philosophie les grecs ont forgé leur 'mondialisation', dans leur temps, via les déplacements maritimes, la démocratie... les romains entrent en jeux, ils sont militaires... Rome va rayonner en Europe

données internes pour l’analyse de ses gammes de produits ou ses marques. C comme Concurrence sous-estimée. On peut avoir tendance à mésestimer la menace de nouveaux entrants ou le changement de stratégie d’un concurrent. S’appuyer sur la matrice des 5 forces de Porter pour identifier la concurrence élargie est une aide complémentaire. D comme Discutable. En général, si l’analyse SWOT est fondée sur des faits et des données issues de sources fiables, elle est rarement discutable. Il

DIAGNOSTIC EXTERNE L’analyse de l’environnement  Comprendre la nature de l’environnement ENVIRONNEMENT Turbulence Turbulence Modèle de 5+1 forces de Porter Groupes stratégiques Matrice BCG 2 Complexité ENCG Fes 2012 Vulnérabilité De L’Industrie Accessibilité Plus les conditions de l’environnement Sont turbulentes et complexes, plus l’incertitude environnementale augmente L’analyse de l’environnement  Analyse de l’environnement Les managers ont tendance à simplifier la

Introduction 1 8 12 17 21 24 31 33 37 37 44 54 65 68 75 77 80 83 89 93 93 97 102 106 Boîte à outils de la stratégie Voies et moyens 1 La problématique : « agir ensemble » Équations Éléments de méthode Cohérences Stratégie, éthique et jeu 2 La matrice stratégique : « cinq éléments » Projet Organisation Situation Technique Méthode 3 Le mécanisme de l’action Combinaison des moyens Déclinaison des buts Démarche et « champ » stratégique Invariants 4 Modernité et crise de la stratégie Facteurs

du Groupe IKEA nous permettra d’identifier les compétences distinctives que le groupe détient par rapport à ces concurrents. Pour cela, nous allons utiliser comme outils le modèle de « Ressources et compétences », la « Chaîne de Valeur » et la « Matrice BCG ». 1. Le modèle des « Ressources et compétences » |Ressources tangibles |Ressources intangibles |Ressources humaines | |Les ressources financières :

analysées A part si vous travaillez dans une usine qui fabrique un mono produit, ce qui se fait de plus en plus rare, vous devrez vous focaliser sur une famille de produit significative de votre production. Pour cela il convient de construire une matrice « Article // Flux » qui vous permettra de faire votre choix. Dans le tableau ci-dessus les produits u, v, w et z peuvent à priori être regroupés pour l’analyse, cette « famille » constituerai alors 55% de la production ce qui est très bien pour

Chapitre 4 : Troisième étape du diagnostic stratégique : la synthèse par les outils des l’analyses stratégiques I. L’analyse MOFF 19 II. Les outils d’analyses du portefeuille d’activités 20 A. La matrice Boston Consulting Group 21 B. La matrice Mc Kinsley 24 C. La matrice Ashnidge 25 Chapitre 5 : Les orientations stratégiques : les stratégies de domaines I. La spécialisation 27 A. Domination globale par les coûts 27 B. La différenciation 28 C. Domination globale