Matrice De Porter Ikea

servuctions complémentaires : indirectement liées à la servuction centrale. Les servuctions annexes : qui n’ont a priori aucun lien avec la servuction centrale, mais présentent un intérêt pour le client dans les actes de la vie courante. Exemples : Matrice des servuctions périphériques pour un cadre d’entreprise voyageant en TGV entre Lyon et Paris adjacentes amont directes aval Complémentaires Annexes Achat billet, Réservation Information dates, prix Parking Aide à l’installation

quand on est en situation très forte telle que Coca-Cola). Chapitre III. La politique de distribution On peut soit se placer du côté du distributeur (Carrefour, Auchan, Décathlon…) et on se pose des questions sur l’organisation du point de vente (Ikea avec ses circuits). Il y a ensuite le choix du format : taille du magasin : Carrefour Hyper, Carrefour Market, Carrefour city, Carrefour contact. Soit se placer du côté du l’industriel : Loréal, Danone… Quelle politique de distribution doit mener Loréal 

c’est-à-dire d’ensembles de personnes et d’organisations qui poursuivent les mêmes objectifs dans le cadre de stratégies qui coordonnent les actions de tous. Ils concernent de nombreux secteurs : distribution et commerce de détail (magasins CARREFOUR, ETAM, IKÉA), banque (agences de la SOCIÉTÉ du CRÉDIT AGRICOLE), assurance (AXA, GMF), services (réseaux Jean-Claude BIGUINE, McDONALD’S, COURTEPAILLE, KILOUTOU). L’organisation de ces réseaux peut être plus ou moins complexe7. Une approche simplifiée consiste

les concurrents. L'analyse des composants du microenvironnement permet de repérer et d'évaluer les menaces et les opportunités pour l'entreprise. TD 1 Marketing - AES – 3ème année Page 3 Le modèle des cinq forces concurrentielles de Michael Porter Concurrents du secteur Rivalité entre les firmes existantes Fournisseurs (pouvoir de négociation) Clients (pouvoir de négociation) Entrants potentiels Substituts (produits ou services)

idéal. Rem : Food : marge faible et rotation forte Non-food : marge forte et rotation faible 4. Comment montrer au client des produits qu’il n’est pas venu chercher ? ➢ Le faire passer partout obligatoirement. expl : IKEA = technique de labyrinthe, dans les hyper = mettre l’alimentaire loin de l’entrée, les achats d’impulsion aux caisses. ➢ Ralentir sa vitesse de déplacement. ➢ Flécher le chemin à parcourir. 5. Comment gérer le linéaire ? Linéaire :

surtout dans le cadre de leur internationalisation. Les stratégies de base de Porter (1985) peuvent trouver des exemples importants dans la distribution, comme c’est le cas de la domination par les coûts de Wal Mart et Carrefour, de la différenciation de Sephora ou de Fnac ou de la segmentation de Gap, Zara, Hennes & Mauritz ou bien encore Ikea Très importante pour la distribution est aussi la chaîne de valeur (Porter 1985), qui permet à des entreprises de distribution qui ont été capables de s’intégrer

enseignement de la vie des affaires reposant sur la recherche fondamentale en économie et en science des comportements. Au début des années cinquante, il découvre le théorème d’Hawkins-Simon sur les conditions d’existence d’une solution positive dans les matrices d’entrée-sortie. A partir de 1954, il est sûr que le meilleur moyen d’étudier la résolution des problèmes est d’avoir recours aux ordinateurs, cela l’a amené à ce qu’il a appelé l’intelligence artificielle. Il a reçu d’ailleurs avec Allen Newell

travail… Nous suivons 80 indicateurs et les dirigeants, qui commencent souvent par protester, reconnaissent généralement que cette logique coopérative est source de progrès pour leur entreprise.” François Foisil, Chargé de mission “Achats durable”, Ikea France. C LIENTS Donneurs d’ordre publics La réforme du Code des Marchés Publics de janvier 2004 a introduit des considérations sociales et environnementales dans les clauses des appels d’offre. Cette réforme a conduit les acheteurs publics (entreprises

et des marques 284 287 289 289 290 292 294 295 298 299 Table des matières 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 303 1 L’analyse du portefeuille d’activités 304 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 2 Les options stratégiques de base 2.1 Les conceptions de la stratégie 2.2 Les stratégies de base dans les marchés existants

standardisation et adaptation 3.2 Le potentiel de globalisation des produits et des marques Table des matières XI 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 1 L’analyse du portefeuille d’activités 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 303 304 304 310 316 318 321 321 322 325 327 328 333 334 338 338 339 340 341 342 342 344 351 352 354 355 356 357 358 359 362