Matrice De Selection Pays

fournisseurs 23 III-5. Menaces des nouveaux entrants : 23 IV. Analyse du modéle Boston Consulting Group (BCG) 24 IV-1. Principe de la matrice BCG 24 IV-2. L’analyse BCG pour Aïcha 25 V-2-1. Huilerie : 25 V-2-2. Conserverie 25 V-2-3. Raffenerie des huiles raffinées (soja et tournesol) 26 V. Modèle Mc Kinsey 27 V-1. Les axes stratégiques de la matrice McKinsey 27 V-2. Les cinq critères de la grille de McKinsey 28 V-2-1. Nature de la concurrence 28 V-2-2. Avantages compétitifs

des fournisseurs 23 III-5. Menaces des nouveaux entrants : 23 IV. Analyse du modéle Boston Consulting Group (BCG) 24 IV-1. Principe de la matrice BCG 24 IV-2. L’analyse BCG pour Aïcha 25 V-2-1. Huilerie : 25 V-2-2. Conserverie 25 V-2-3. Raffenerie des huiles raffinées (soja et tournesol) 26 V. Modèle Mc Kinsey 27 V-1. Les axes stratégiques de la matrice McKinsey 27 V-2. Les cinq critères de la grille de McKinsey 28 V-2-1. Nature de la concurrence 28 V-2-2. Avantages compétitifs 29 V-2-3

résultat des travaux de HARRY MARKOWITZ ; analysé et expliqué dans un article en 1952 (journal of finance) et dans un livre apparu en 1959 intitulé(efficient diversification of investments). Ces travaux ont permis de déterminer les pratiques de sélection de portefeuilles efficients par l’utilisation de l’outil mathématique. Les 3 premières sections font l’objet de détermination de la rentabilité et du risque, la quatrième section rappelle les modèles de détermination des portefeuilles par

l’acquisition la gestion l’analyse la visualisation de données géographiques numériques Pour étudier les phénomènes se produisant sur la terre Monde réel Acquisition des données (numérisation) Gestion : • Spatiale • Thématique • Temporelle Analyse : • Sélection • Édition • Exploration • Modélisation Visualisation des résultats Utilisateur Pourquoi utiliser un SIG ?  Pour intégrer des données multi-sources (cartes, photos, images, …)  Pour faire des requêtes et visualiser les résultats  Pour faire

sera positionnée dans le Système d’Information puis les sujets suivants seront décrits et mis en pratique : le dictionnaire des données de l’entreprise, la Matrice des Dépendances Fonctionnelles, les modèles et plus particulièrement les modèles de données de la méthode Merise (dont le modèle Conceptuel de Données), les règles de passage de la Matrice des Dépendances Fonctionnelles au schéma entités-associations puis à la Base de Données Relationnelle, les concepts fondamentaux de l’algèbre relationnelle

cible. Ce pendant, une fois la problématique arrêtée, j'ai sélectionné l'échantillon à étudier (composés de 20 laboratoires pharmaceutiques, pour avoir le maximum d’information et de données sur le présent travail), identifié les principaux acteurs de la cible retenue et confectionnée mon guide d'entretien. Je reporterais en annexes l’élaboration du guide d’entretien, la thématique, ainsi que la liste de personnes interviewées. J'ai sélectionné également des personnes faisant partie de l'environnement

peuvent créer des effets de blocage sur certaines trajectoires stratégiques ⇒ possibilités de dérive stratégique, c’est-à-dire incapacité à mener un changement pourtant nécessaire 1.3.2. Les choix stratégiques Les choix stratégiques incluent la sélection des stratégies futures, que ce soit au niveau des domaines d’activité stratégique ou à celui de l’entreprise dans son ensemble, ainsi que l’identification des orientations et des modalités de développement stratégiques. • Concurrence : positionnement

2° Les critères de potentialités. Situation économique , donnée de base (PIB), Dimension du marché, + BALLA 3° Les critères de sécurité. Exemple : la COFACE  assurance sur les opportunités commerciales à l’étranger. Élaboration des matrices de sélection. Elle est établit pour chaque entreprise compte tenu de son activité. --- Retenir des critères notés + coeff’ de pondération pour relativiser l’impact. QUALI : motivation/frein, analyse du processus, décisions d’achats. Recueil : entretien

peuvent créer des effets de blocage sur certaines trajectoires stratégiques ( possibilités de dérive stratégique, c’est-à-dire incapacité à mener un changement pourtant nécessaire 1.3.2. Les choix stratégiques Les choix stratégiques incluent la sélection des stratégies futures, que ce soit au niveau des domaines d’activité stratégique ou à celui de l’entreprise dans son ensemble, ainsi que l’identification des orientations et des modalités de développement stratégiques. • Concurrence : positionnement

Systèmes Christian Virmaux 06 80 37 03 02 cvirmaux@ispe2m.fr Cours n° 3 : Matrices stratégiques Management et Gestion en entreprise 1 (bases) EG91 1 du 28 au 30 septembre 2009 Master 2 QCM & ICMS Management Gestion 1 Introduction aux matrices stratégiques Modèle Harvard Business Group Modèle du Boston Consulting Group Modèles Mac Kinsey : atouts / attraits opportunités / risques Modèle de Porter Sommaire MATRICES STRATEGIQUES 2 du 28 au 30 septembre 2009 Master 2 QCM & ICMS Management