Matrice Des Compétences

3/ Le cœur de compétence 4/ Le profil de la capacité concurrentielle Partie III : Diagnostique externe 1/ Analyse de l’environnement global « PESTEL » 2/ Analyse de l’offre et la demande par activité stratégique 3/ Analyse de la concurrence « les 5 forces de PORTER » 4/ Diagnostic des facteurs clé du succès Partie IV : Elaboration de la stratégie 1/ La matrice BCG 2/ La matrice swot 3/ La matrice Mc kinsey 4/  La matrice SPACE 6/

Ignorance profonde Intelligence tous azimuts Information statut Zone d’ignorance savante Intelligence orientée Le cycle du renseignement L’analyse Les ressources humaines Typologies des prestataires Type de prestataire | Offres | Compétences nécessaires | Spécialiste sur une source : courtier en information | Veille et mise en place d’un système de veille | Connaissance exhaustive des BDD | Prestataires publics | Etudes de marché | Connaissance géologique et/ou sectorielle | Spécialiste

stratégie comme étant sur quels champs de bataille je dois me battre, avec quelles armes et pour quels objectifs. Dans la gestion, ce serait sur quels marchés, secteur je dois être concurrentiel. Le stratège utilise des ressources, moyens et compétences afin d’atteindre ses objectifs stratégique : Pour qu’un objectif soit qualifié de stratégique il doit : * Etre de long terme : entre 3 et 5 ans. * Il doit être daté : » je dois accroitre mes parts de marché d’ici 5 ans. * L’objectif

quantitativement et ou qualitativement, acceptables, contrôlables, conformes à la mission/but. Vision stratégique : formulation prospective et résumée de l'ensemble des buts (vision de l'entreprise en devenir) Facteurs clé de succès (FCS) : compétences, ressources et attouts qui permettent à l'organisation d'être compétitive, de survivre, etc... II- Objectif de la stratégie : Avantage concurrentiel. A. Notion d'avantage concurrentiel. C'est lorsqu'une entreprise crée plus de valeur économique

Matrice McKinsey Le Matrice Mc Kinsey est un outil d’analyse et de décision stratégique en matière de gestion de portefeuille d'activités des Unités d'Affaires Stratégiques (UAS) ou Strategic Business Units (SBU) d'une entreprise.  Ce modèle situe les produits d'une entreprise sur une matrice à neuf cellules où chaque Domaine d'activité stratégique (DAS) est analysé à partir de deux dimensions : l’attrait du marché et la position concurrentielle.  L’attrait du marché dépend de sa taille

façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe ». (Strategor, 1997) Représentation simplifiée des interactions économiques Compétences de l’entreprise Objectifs Stratégie Caractéristique de l’environnement ACTION La démarche stratégique Analyse de l’environnement Analyse de l’entreprise Prévision stratégique Diagnostic stratégique Forces- faiblesses compétences Opportunités- menaces comparaison Décision stratégique Objectifs stratégiques Écart stratégique Décision stratégique Mise

barrières... DEMANDE: Elasticités prix; Croissance;Cycles COMPORTEMENTS: Prix, production; R&D pub; droit RESULTATS 21/03/2008 http://christophe.benavent.free.fr 4 Le modèle basé sur les ressources RESOURCES CONNAISSANCES COMPETENCES STRATEGIQUES CORE PRODUCTS RESULTATS 21/03/2008 http://christophe.benavent.free.fr 5 Modèle relationnel Modèle liens forts 21/03/2008 http://christophe.benavent.free.fr Modèle liens faibles 6 Les axes de développement

par les compétences… La rubrique Management (dossier n° 20) décrit de manière plus approfondie ces nouvelles dimensions . Gérard Lécrivain – Managmarket.com Lycée Mariette – Académie de Lille Dossier 2 : Approches et modèles d’analyse stratégique . Introduction : Objectifs généraux des différentes approches .I. L’analyse concurrentielle de Porter : 1.1 Une analyse de l’externe : les forces concurrentielles 1.2 Une analyse de l’interne : la chaîne de valeur .II. Les matrices du Boston

Introduction 2 1) Une force interne significative de la puissance du groupe Bouygues 2 A : La diversification au service des hommes 2 B : Une solidité financière favorable à une image pérenne du groupe 2 C : Des ressources diverses et des compétences concurrentielles qui appuie la puissance du groupe Bouygues. 2 2) Un diagnostic stratégique … 2 A : Des forces qui met en exergue sa position de leader et des faiblesses qui marquent une concurrence accrue 2 B : L’analyse matricielle qui

secteur peut se faire facilement à l’aide d’outils comme les 5 forces, il est moins aisé d’évaluer la position concurrentielle qui dépend : De l’image, de la réputation, du savoir faire, de la maîtrise des coûts… Ce qui rend la matrice moins opérationnelle c- A.D. Little  La matrice combine la position concurrentielle avec les étapes du cycle de vie de l’industrie (ici on reprend l’analyse faite pour le McKinsey) Cycle de vie du secteur  Automobile et motos : secteurs matures - Existent depuis plusieurs