Matrice Des Compétences

stratégique (DAS) CORPORATE : ensemble de l’entreprise Externe : Demande, offre, groupes stratégiques, intensité concurrentielle PEST Interne : Chaîne de la valeur Plate-forme stratégique Ressources & compétences, Fonctions & processus Interne & externe : Facteurs clés de succès Matrices de portefeuille d’activités II. La segmentation stratégique 1. l’utilité de la segmentation stratégique La segmentation stratégique consiste à découper l’entreprise en unités homogènes sur les

Décision Les 2 perspectives du diagnostic stratégique Diagnostic stratégique stratégique Management, stratégie organisation Niveau d'analyse EXTERNE Perspective Entreprise Environnement Forces/Faiblesses Ressources / Compétences Opportunités/Menaces Situation de l’environnement Capacités stratégiques de l’entreprise Attractivité stratégique de l’environnement Management, stratégie organisation stratégique Orientations stratégiques possibles 2

forces de Porter L’analyse interne 2.    La chaîne de valeur Les ressources et compétences Les facteurs clés de succès Au niveau de l’entreprise B. L’analse externe, le diagnostic PEST L’analyse interne : les processus et le reengineering Les matrices 1. 2. 3.       La matrice BCG La matrice Mc Kinsey La matrice ADL Résumé des caractéristiques des matrices Limites La synthèse SWOT 3 I. La segmentation stratégique A. Qu’est ce qu’est la

La matrice Mc Kinsey Sommaire I. Définition de la matrice Mc Kinsey 3 1 Son histoire 3 2 Son objectif 4 3 Comment se construit-elle ? 5 4 La mise en œuvre de la Matrice Mc Kinsey 6 II. Représentation graphique de la matrice 8 1 Explication du graphique et analyse de la matrice : 8 2 Une stratégie qui ne s’adapte pas à toutes les entreprises : 10 3 Limites du modèle 10 III. Application de la matric Mc kinsey 10 Conclusion 15 Bibliographie 16 Annexe

Décision Les 2 perspectives du diagnostic stratégique Diagnostic stratégique stratégique Management, stratégie organisation Niveau d'analyse EXTERNE Perspective Entreprise Environnement Forces/Faiblesses Ressources / Compétences Opportunités/Menaces Situation de l’environnement Capacités stratégiques de l’entreprise Attractivité stratégique de l’environnement Management, stratégie organisation stratégique Orientations stratégiques possibles 2

Matrice McKinsey Matrice de McKinsey Matrice de McKinsey Améliorée Il s'agit d'une matrice de décision stratégique, développée par le cabinet de conseil McKinsey & Company, où chaque DAS (Domaine d'activité stratégique) est analysé à partir de deux dimensions : l’attrait du marché (pour l'entreprise devant prendre une décision) et la position concurrentielle. L’attrait du marché dépend de sa taille, de sa croissance, de sa rentabilité, des barrières à l’entrée, de l’intensité de la concurrence

La segmentation stratégique de positionnement A partir de là, on retrouve l’idée qu’un DAS correspond à une chaîne de valeur spécifique. Autrement dit, chaque DAS pourrait devenir une entreprise autonome avec ses propres ressources et compétences et son propre marché caractérisé par une combinaison spécifique de FCS 1. La segmentation stratégique de positionnement Limites de la segmentation stratégique Une décision lourde par rapport à l’allocation des ressources La présence de

 Généralités Les 5 forces de Porter L’analyse interne 2.    La chaîne de valeur Les ressources et compétences Les facteurs clés de succès Au niveau de l’entreprise B. L’analse externe, le diagnostic PEST L’analyse interne : les processus et le reengineering Les matrices 1. 2. 3.       La matrice BCG La matrice Mc Kinsey La matrice ADL Résumé des caractéristiques des matrices Limites La synthèse SWOT 3 I. La segmentation stratégique A. Qu’est ce qu’est la segmentation stratégique

la segmentation stratégique qui tient compte des critères suivants • Critères externes : – – – – Clientèle (individuels, entreprises, institutionnels) Marché (zone géographique) Distribution Concurrence • Critères internes – Technologies – compétences – Structure de coûts • Illustration de cette notion sur le cas Palm Stratégie au niveau de l’entreprise ou groupe • Ex de LVMH : – – – – – Vins et spiritueux (Moët et Chandon, Hennessy, Château Yquem …) Mode et maroquinerie (Louis Vuitton

développement personnel, de la rémunération et des gratifications. Infrastructure de l’entreprise : Direction générale, comptabilité, contrôle de gestion, gestion de trésorerie jeudi 15 novembre 12 L’analyse de chaîne de valeur sert à définir les compétences clés de l’entreprise et les activités dans lesquelles elle peut acquérir un avantage concurrentiel. Deux moyens existent pour acquérir un avantage concurrentiel : par les coûts, par la différenciation jeudi 15 novembre 12 Les facteurs d'évolution