Matrice Des Compétences

notion de produit, de clientèle Le métier correspond aujourd’hui à un ensemble de compétences que l’on maitrise et qui lui permettent de se différencier des concurrents. Le métier correspond à un « territoire » économique sur lequel les membres et les partenaires de l’entreprise s’attendent à le voir évoluer. Exemple pour Disney : le loisir des enfants Une entreprise va chercher à préserver et développer ses compétences de base, puis elle va développer ses activités. Le métier donne à l’entreprise

Introduction à la « stratégie » La stratégie : Comprendre la performance de l’entreprise par rapport aux concurrents S’adapter à l’environnent Savoir déployer des ressources et des compétences Répondre aux attentes des parties prenantes Avoir une vision long terme de l’activité en ayant les ressources et le compétences et être meilleur que les concurrents Les niveaux de la stratégie Stratégie de l’entreprise Stratégie par domaine d’activité Pest => reconnaître le pays le type d’industrie et

L’ENTREPRISE a. La segmentation stratégique b. Les DAS III- LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE DANS L’ENTREPRISE a. Diagnostic externe b. Diagnostic interne IV- LES OUTILS DE PILOTAGE STRATÉGIQUE DANS L’ENTREPRISE a. Matrice SWOT b. Analyse de PORTER c. Matrice BCG d. Matrice AD LITTLE e. Matrice MAC KINSEY V- LES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES a. Les stratégies concurrentielles b. Les stratégies de développement c. Les stratégies de croissance d. Les stratégies d’internationalisation e. Les stratégies

décision 2.3. L’articulation entre la segmentation stratégique et la segmentation marketing 3. les instruments d’analyse stratégique 1. le cycle de vie de produit 2. la matrice BCG 2.1. La segmentation stratégique 3. la matrice BCG 2 4. la matrice de Mckinsey 5. la matrice d’Arthur D.little 6. la méthode PIMS CHAPITRE 2 : stratégie de marketing au niveau de l’activité 1. l’analyse- diagnostique 1. l’analyse externe et l’identification des menace et

management stratégique Exemples : 6) Comment étudier la stratégie d’une entreprise ?  Modèle SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats pour Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces. 8 Diagnostic et management stratégique Compétence distinctive d’Apple : recherche et développement. Une opportunité d’un secteur peut être amplifiée par une force de l’entreprise. Chapitre 2 : Le diagnostic stratégique 1) Anticiper les évolutions de l’environnement (diagnostic externe) 

d’échelle et d’effets d’expérience ( stratégie de domination par les coûts nécessaire. Ex : fast food, électroménagers… ( Impasse : Peu de différenciation possible ; les économies d’échelle sont épuisées. Ex : sidérurgie ; chantiers navals… Matrice BCG 2 : Situation : volume ( Economies d’échelle : réduction des coûts car répartition des coûts fixes sur un gros volume de production. ( Effet d’expérience : réduction des coûts du fait de l’expérience acquise dans l’activité (qu’il s’agisse

Une résistance à l'imitation pour un AC durable 3.La définition du périmètre de l'organisation Mais aussi : les décisions stratégiques concernent des orientations à long terme ont pour but l'obtention d'un AC sont déduites des ressources et compétences de l'ets. et de l'environnement concurrentiel impliquent une allocation de ressources sont caractérisées par les éléments suivants : elles sont complexes par nature elles sont élaborées en situation d'incertitude elles affectent des décisions

................................................................................. 9 Deuxième partie : La matrice BCG............................................................................................ 10 1. Présentation de la matrice............................................................................................... 10 2. Les hypothèses de base de la matrice BCG .................................................................. 12 3. La typologie des produits-marchés

définir cette unité d'une manière assez précise pour rendre le raisonnement stratégique plus pertinent. – Elle vise à fournir au dirigeant une représentation du champ concurrentiel à l'échelle appropriée en ce qu'elle s'appuie sur une analyse des compétences requises pour être compétitif sur un segment donné. – Elle cherche à effectuer le découpage qui permettra l'allocation des ressources la plus judicieuse. 1.2. Le résultat de la segmentation stratégique – Le résultat de cette segmentation est le

ouverture ou une augmentation en capital ? Portefeuille d’activités • Grand classique de l’analyse stratégique, les matrices de portefeuille sont régulièrement mal utilisées : elles nécessitent des données sur les marchés qui sont souvent négligées… Nous évoquerons uniquement la matrice McKinsey (ou grille de la General Electric) qui présente l’avantage d’être qualitative. Les matrices de portefeuille ont pour but de dire si les activités proposées par l’entreprise sont équilibrées ou si au contraire