Menaces Et Faiblesses De Pepsi

position bien précise par rapport a ces concurrentes, il y a 4 stratégies concurrentielles : Stratégie du leader (celui qui lance en 1er les nouveaux produits) Stratégie du Challenger (arriver aux mêmes niveaux que notre concurrent principal comme Pepsi) Stratégie du suiveur (toujours rester derrière un concurrent bien précis) Stratégie du spécialiste (être tout seul, ne pas être en concurrence avec les autres, il s’agit de trouver une niche ou il n’y a pas de concurrence) B. La stratégie marketing

dans les boissons non alcoolisées, pour passer de 1,5 milliard de dollars en 1990 à 5 milliards de dollars en 1995. Fonçant droit vers cet objectif, Pepsi avait développé vers le milieu des années 90 une forte implantation internationale. Cependant, cette expansion mondiale ne s'est pas traduite en termes de croissance et de rentabilité. En fait, Pepsi s'est retiré en 1997 de certains marchés importants comme l'Afrique du Sud et a enregistré dans son secteur des boissons une perte de près de 1 milliard

au contraire, d’enrichissement mutuel par des échanges économiques, financiers, culturels ou des transferts de population comme l’interface de la frontière américano-mexicaine.
La frontière entre USA et Mexique permet aux USA d’exploiter la faiblesse du coût de la main-d’oeuvre mexicaine. Des espaces transfrontaliers peuvent aussi naître comme en Europe Occidentale – frontières franco-germano-suisse –
Le mouvement de conquête territoriale par l’Etat s’étend même aux espaces maritimes. La

prestations attendues par l’usager (par exemple, la mise à disposition de tous d’une connexion Internet). 9 3 Les origines de la stratégie Points clefs Appliqué à l’entreprise de manière systématique depuis la matrice SWOT (forces, faiblesses, opportunités, menaces) inspirée en 1962 par Ansoff, le concept de stratégie a des origines plus lointaines. Présente dans le domaine militaire, à travers les stratégies d’encerclement ou d’attaque par le flanc par exemple, ou dans les jeux dits « de stratégie »

vie des produits (1965). Selon Lewitt, tout produit vit et meurt. Ce cycle connaît quatre phases :introduction, croissance, maturité et déclin. Cette théorie est remise en cause par un article de Moon (2005). Dans celui-ci, Moon décrit certaines faiblesses de la théorie du cycle de vie. Tout d’abord, tous les produits ne connaissent pas une croissance lente (ex : le tamagochi). Ensuite, ce modèle ne donne aucune indication sur le temps. Il est donc difficile d’évaluer la phase dans laquelle on se

positionnement concurrentiel défendable L’avantage concurrentiel basé sur les compétences clés Avantage concurrentiel stratégique et opérationnel 249 250 250 250 251 253 254 255 256 257 2 La notion de « rivalité élargie » 2.1 La menace des nouveaux entrants 2.2 La menace des produits de substitution X LE MARKETING STRATÉGIQUE ET OPÉRATIONNEL 2.3 Le pouvoir de négociation des clients 2.4 Le pouvoir de négociation des fournisseurs 258 258 261 261 262 262 263 263 264 264 265 266 267 269 271 272

basé sur le coût La recherche du positionnement concurrentiel défendable L’avantage concurrentiel basé sur les compétences clés Avantage concurrentiel stratégique et opérationnel 2 La notion de « rivalité élargie » 2.1 La menace des nouveaux entrants 2.2 La menace des produits de substitution 250 250 251 253 254 255 256 257 X LE MARKETING STRATÉGIQUE ET OPÉRATIONNEL 2.3 Le pouvoir de négociation des clients 2.4 Le pouvoir de négociation des fournisseurs 3 Les situations

Pouvoir de négociation des clients Il est évident que les clients ont le choix, en ce qui concerne les restaurants. Ce qui signifie qu’ils ont un grand pouvoir de négociation et ils peuvent partir sans autre et trouver ailleurs ce qu’ils recherchent. Menaces des substituts Dans le marché de la restauration, les substituts sont les fastfoods qui se rependent un peu partout dans les villes. D’ailleurs, on remarque autant une tendance pour la cuisine à l’emporter, qui est aussi considérée comme un substitut

l’organisation. Dans la gestion de sa relation à l’environnement, l’organisation doit s’appuyer sur ses compétences, si elle veut en tirer le meilleur parti possible. Pour construire sa stratégie, elle doit partir de ses forces et tenter de pallier ses faiblesses, ou encore tenter de développer de nouvelles compétences afin d’acquérir un avantage concurrentiel. Les relations de l’organisation avec l’environnement sont toujours médiatisées par des acteurs, que ce soit des acteurs individuels ou collectifs

anonymes, de destructions sans phrases a eu le mérite d’ouvrir à son maximum la béance entre la politique et le politique. Nul ne peut honnêtement nier la charge d’évidence de cet assaut qui ne formulait aucune revendication, aucun message autre que de menace ; qui n’avait que faire de la politique. Il faut être aveugle pour ne pas voir tout ce qu’il y a de purement politique dans cette négation résolue de la politique; ou ne rien connaître aux mouvements autonomes de la jeunesse depuis trente ans. On