Mesurer La Performance Commerciale

Abstract Les Fonctions de Frais Généraux Administratives, Commerciales, Production Juillet 2008 Edito Suivre l’évolution des organisations et des métiers de l’entreprise, est un principe de base du management pour s’accaparer des meilleurs pratiques et rester performant. Par ailleurs, la maîtrise des coûts de structures est une démarche de progrès continue pour le maintien de sa compétitivité. Garder tous les avantages compétitifs de son organisation dans une économie ouverte sur ces produits

L’impact de la politique salariale 116 L’évolution de la masse salariale L’impact des effectifs et de leur composition 121 La Performance et animation La mesure de la performance 129 Le contrôle de gestion par les activités 132 Les prix de cession internes 137 Le tableau de bord et reporting

De nouvelles mesures de la performance financière et de la performance opérationnelle des réseaux de distribution : le cas des agences bancaires Aude HUBRECHT-DEVILLE1 LEG-FARGO, IAE de Dijon – Université de Bourgogne, Pôle d’Économie et de Gestion, 2 bd Gabriel, BP 26 611, 21 066 DIJON cedex Tel : 00.33.3. 80.59.35.05. E-mail : aude.hubrecht@u-bourgogne.fr Hervé LELEU CNRS-LEM, Université Catholique de Lille 41 rue du Port, 59046 Lille cedex, France Tel: 00 33 3 20 13 40 60. E-mail

| |( RELATIONS AVEC LA CLIENTELE | |( MANAGEMENT OPERATIONNEL DE L’EQUIPE COMMERCIALE | |(cocher la ou les cases concernées par la mission)

bord………………. 1- Outil de mesure des performances…………………….. 2- Outil d’alerte et de diagnostic………………………… 3- Outil de dialogue et de délégation…………………….. 4- Outil d’aide à la prise de décision…………………….. 5- Outil d’information…………………………………… 6- Outil de motivation des responsables…………………. 7- Outil pédagogique de perfectionnement des cadres…… IY- Les limites du tableaux de bord………………………… 1- Perte de précision…………………………………… 2- Mesure en temps différé…………………………….

SI pilotage « la plus grande difficulté consiste à organiser le SI de l’entreprise de manière à avoir accès à l’information dont on a besoin, au moment où on en a besoin » (Peter Drucker – novembre 2005) Transformer l’information en levier de performance économique Quelques enjeux Développer les capacités d’analyse Valoriser le capital de données détenues dans l’entreprise Instituer des cycles de décision plus rapides Diminuer les coûts de production du reporting Proposer de nouveaux services

CHAPITRE 4 : Performances et tableau de bord. Quatre entreprises (A, B, C et D) sont en concurrence sur leur marché : |En milliers d’€ |A |B |C |D | |Objectifs de CA |2 500 |1 200 |7 000 |5 000 | |CA réalisé |2 100 |1 600

Chapitre1: Le contrôle de gestion et ses outils de pilotage 6 Section1:Présentation du contrôle de gestion 7 Section2:Le contrôle de gestion et la mesure de performance 12 Chapitre2:Le contrôle de gestion appliqué au domaine bancaire 32 Section1 :Présentation du contrôle de gestion bancaire 32 Section2:La rentabilité et la performance au sein des établissements bancaires 37 Partie 2 : Cas d’expérimentation à AWB 44 Chapitre 1 : La pratique du contrôle de gestion au sein d’AWB

FDV SECTION 5 ; LA STRATEGIE DE LA FDV SECTION 6 : LA STRUCTURE DE LA FDV SECTION 7 : LA TAILLE DE LA FDV CONCLUSION DU CHAPITRE I : LA PERFORMANCE DE LA FDV FACE A LA CONCURRENCE DEUXIEME PARTIE -LE MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE Chapitre II : Les modes de gestion de la force de vente SECTION 1 : RECRUTEMENT DE L’EQUIPE COMMERCIALE SECTION 2 : FORMATION SECTION 3 : REMUNERATION SECTION 4 : ANIMATION ET STIMULATION SECTION 5 : CONTROLE ET EVALUATION CONCLUSION

Chapitre I : LE DIAGNOSTIC COMMERCIAL I. OBJECTIFS ET DEMARCHES DU DIAGNOSTIC COMMERCIAL 1. Les objectifs visés Une entreprise ne peut survivre et se développer dans une économie libérale et concurrentielle que si elle est capable de répondre durablement aux besoins du marché. Répondre aux besoins du marché (c'est-à-dire des différentes catégories de consommateurs et utilisateurs), présuppose, dans un souci d’efficacité, que l’on ait bien identifié les besoins et désirs des clientèles