Michelin Forces Faiblesses

s'accumulent. À chaque étape, nous sommes un peu plus dépassés. » Quant à Jean Monnet, il craint que l'économie « ne se cristallise à un niveau de médiocrité » (mémorandum au général de Gaulle de décembre 1945). Domination du secteur agricole, faiblesse industrielle, en dehors de quelques secteurs tels les biens de consommation ou les produits de luxe, insuffisante concentration des entreprises, stagnation de l'investissement, individualisme et refus de l'organisation, ouverture insuffisante sur

dans les délais les plus réduits. Les mesures du plan de relance en région concernent des grands travaux pour 152M€ (entretiens routiers, travaux préparatoires au Canal Seine-Nord, grands projets ferroviaires et fluviaux….) ➔5.1 5 Forces et faiblesses LECTURE DES INDICATEURS DE LISBONNE-GÖTEBORG POUR LA RÉGION NORD – PAS-DE-CALAIS Une étude menée par l’INSEE et le Conseil Régional en novembre 2008 sur la déclinaison régionale des indicateurs de Lisbonne-Göteborg permet de positionner

reconnue comme le leader du marché. Le leader prend généralement l'initiative des modifications de prix, des lancements de nouveaux produits et possède le système de distribution le plus vaste et le budget promotionnel le plus élevé. Par exemple : Michelin (pneumatiques), l'Oréal (cosmétiques), etc.. Son objectif est de rester à la première place. Trois solutions s'offrent à leader : • • • Accroître la demande primaire par la recherche de nouveaux utilisateurs, soit promouvoir de nouvelles

l’orientation stratégique de l’entreprise. Afin de tirer le meilleur parti possible des activités existantes et d’en lancer de nouvelles à moindre risque, il faut mieux apprécier, d’une part, les besoins rentables des marchés et, d’autre part, le rapport des forces techniques, financières et commerciales de l’entreprise face à celles de ses concurrents. C Toute reproduction sans autorisation du Centre français d’exploitation du droit de copie est strictement interdite. © Techniques de l’Ingénieur, traité

La gouvernance d’entreprise 14 14 15 18 18 19 II. Le diagnostic stratégique 6. L’analyse du macro-environnement 1. Le modèle pest 2. Les tendances structurelles 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité stratégique 1. Les fondements de la segmentation stratégique 2. Les frontières de la segmentation stratégique 9. La chaîne de valeur 1. La structure de la chaîne de valeur 2. L’analyse

évolution du concept de stratégie d’entreprise 52  Le mot " stratégie " est apparu dans les années 50 (Williams, 1954). Il est issu du vocabulaire militaire, où il signifie, pour reprendre la formule de Clausewitz, " l'art d'employer les forces militaires pour atteindre les résultats fixés par la politique ". Ce terme n'a pas aujourd'hui de définition universellement acceptée et on trouve dans la littérature managériale un grand nombre de définitions différentes de la stratégie…. Pour Ansoff

Modèles Stratégiques Schéma de base d'une démarche : modèle LCAG "de Harvard" VISION Volonté Menaces Environnement externe Opportunités Responsabilité des Dirigeants  Projets clés D.Delaigue Forces Domaine d’Activité Métiers / Savoir  Faire Segmentation, Facteurs Clés de Succès Faiblesses Axes stratégiques ­ Objectifs globaux et par segments stratégiques Choix d'un positionnement et d'objectifs par segment : proposition de valeur Choix de stratégie par segment Analyse du portefeuille

période américaine à la menace soviétique. La Mort aux trousses est le plus réussi dans ce genre. Le thème présente une grande continuité. Il s’agit de démasquer un complot contre la liberté individuelle, symbolisé par la lutte d’un individu contre des forces occultes et malignes, qui se dissimulent sous des apparences bénignes. A cet égard, nazisme et communisme sont renvoyés dos à dos par l’identité de la menace totalitaire qu’ils font peser sur le monde libre. Une différence est peut-être que, dans

Présentation de l’entreprise * raison sociale * statuts activité * effectif – CA * date de création * distribution * historique Problématique Comment… alors que … ? Diagnostic = matrice SWOT | + | - | Interne | Forces | Faiblesses | externe | Opportunités | Menaces | Les objectifs Objectifs marketing : un volume et un délai Objectif communication : affectif, conatif, cognitif Les cibles * la cible principale -> cœur de cible (= cible visée) * les

personnel. Le responsable devra donc être attentif, même s’il n’est pas à l’abri de surprises politiques, au développement de nouvelles idées qui risquent de remettre en cause l’organisation interne de l’entreprise. II - L’analyse des forces et faiblesses de l’entreprise L’analyse de l’état social interne de l’entreprise est le complément indispensable du diagnostic externe dans le cadre d’une démarche stratégique au niveau des gestions des ressources humaines. Parler d’environnement interne