Michelin Segmentation Pneus

marchés contrastés et de forte évolution des matières premières et des devises, Michelin a, en 2004, amélioré ses résultats de manière significative. Le résultat d’exploitation progresse de 13,6 % A 1 299 M€, le résultat d’exploitation s’améliore de manière significative et atteint son plus haut historique. La marge d’exploitation, à 8,3 %, affiche quant à elle une croissance de 0,9 point par rapport à 2003. En 2004, Michelin a été confronté à la poursuite de la forte hausse de ses coûts externes, induisant

la possibilité de attributs de supply « tracer » un produit de son assiette jusqu’à la ferme. Sur le marché américhain relatifs à la cain du pneumatique, par exemple, la qualité est la traçabilité jusqu’au point de productraçabilité : la tion des pneus est une obligation. De possibilité de plus, les contrefaçons apparaissent dans des secteurs de plus en plus nomremonter du produit breux tels que le luxe, les loisirs et les jusqu’à son origine, produits pharmaceutiques. Pour écarexigence croissante

au brésil, il est diplômé de l’école polytechnique et de l’école des mines de paris. Il est entré chez Michelin en 1978 pour diriger l’usine de Puy (France), avant d’être nommé responsable de la recherche et du développement (R&D) pour les pneus industrie à Ladoux. Il dirige ensuite les activités de Michelin Amérique du sud basées au brésil. En 1990, alors président directeur général de Michelin Amérique du sud. Il mène à bien la restructuration de l’entreprise après l’acquisition de la société Uni

Schéma de réalisation d’un diagnostic stratégique 5. Etude de cas ou exercice. II Connaissance des composantes stratégique de l’entreprise : 1. Le métier de l’entreprise 2. Les facteurs clés succès de l’activité. 3. La segmentation stratégique 4. Exercice ou étude de cas III Evaluation de la position stratégique : 1. Principes de base de détermination de la position stratégique 2. Détermination de la position concurrentielle. 3. Détermination de la

Plan détaillé du centre Norauto V2 10 1.6.2) Le secteur pièces 11 1.6.3) La vente au comptoir 13 1.6.4) Mon quotidien au sein du secteur pièce 14 II) LA NOUVELLE PRECONISATION DU RAYON DES HUILES 15 2.1) Données économiques 15 2.2) La segmentation du marché 15 2.3) Restructuration du linéaire 16 III) MA MISSION : ETUDE DE RENTABILITE DU RAYON DES PRODUITS D’ENTRETIEN 0 3.1) Positionnement chiffré des produits d’entretien dans le magasin 0 3.2) Les étapes de la mission 0 Conclusion

l’ensemble de différentes activités de l’entreprise. Cet ensemble constitue son portefeuille d’activité. On va diviser des activités de l’entreprise en segment homogène, ou DAS (on parle aussi de macro segmentation ou segmentation stratégique par opposition à la micro segmentation ou segmentation su marché). Un DAS (domaine d’activité stratégique) regroupe plusieurs couple produits marché (ex : chez Peugeot, si l’on prend le DAS voiture de tourisme. Produit 806, dans le marché voiture familiale)

............................................................................................. 5 2 – Données Qualitatives..................................................................................................................... 5 A – Segmentation ............................................................................................................................ 5 B – Variables d’influence ..........................................................................................

Dans le cas de l’Autolib, les fournisseurs sont centralisés puisqu’ils sont peu nombreux, les concurrents sont nombreux pour les pneus (Michelin), pour la carrosserie mais inexistant pour la partie technique de la Bluecar (batterie…) puisque c’est l’entreprise Batscap qui s’en charge et elle appartient au Groupe Bolloré, le coût de transfert est faible au niveau des pneus et de la carrosserie mais peut cependant être élevé pour Batscap. Et il n’existe pas de menace d’intégration vers l’aval de la part

Définition et concept de base. 4. Schéma de réalisation d’un diagnostic stratégique 5. Etude de cas ou exercice. II Connaissance des composantes stratégique de l’entreprise : 1. Le métier de l’entreprise 2. Les facteurs clés succès de l’activité. 3. La segmentation stratégique 4. Exercice ou étude de cas III Evaluation de la position stratégique : 1. Principes de base de détermination de la position stratégique 2. Détermination de la position concurrentielle. 3. Détermination de la valeur d’un domaine d’activité

ressources et de compétences : o La technologie : ▪ Elles peuvent être protégées soit par des brevets, soit par des procédés tenus secrets. • Ex : Bic et le rasoir jetable, Bel et l’Apéricube ou Michelin et les pneus. o Les ressources rares : ▪ L’accès à certains marchés peut nécessiter la possession de ressources rares qu’un nouvel entrant aura beaucoup de difficultés à acquérir. • Ex : matières premières