Mintzberg Structure Du Missionnaire

préexistants sur un autre continent ? Créer des sites de production ailleurs ? Sous-traiter la production à un fabricant externe ? La science politique s’intéresse aussi depuis longtemps au phénomène de pouvoir dans les organisations. Le pouvoir est une structure relationnelle réciproque : le pouvoir d’une personne A sur une autre personne B correspond à la capacité pour A d’influencer le comportement de B. Les sources du pouvoir sont variées : la contrainte physique, l’argent, la contrainte morale (séduction

........................................................................................ 166 10 2.1. La structure ................................................................................................................. 167 2.2. Le processus de structuration .................................................................................... 172 2.3. L’évolution des structures .......................................................................................... 177 Section 3 : Les

avaient plus ou moins intégré des activités productives et développaient déjà une certaine discipline au travail31. Par la suite, au moment de la révolution française et jusqu’au XIXème siècle, la vie économique se transforma rapidement, la petite structure prenant le pas sur les ateliers, encouragée en cela par les pouvoirs publics : « la pensée révolutionnaire mettait l’accent sur la propriété privée, l’individu et la libre entreprise, en particulier la petite et moyenne, en boudant quelque peu le

L‘éthique dans le management 7. La planification: Le processus de décision 8. La planification: Objectifs et Plans 9. La planification: Le management stratégique 10. La planification: Les outils et techniques de planification 11. L‘organisation: La structure des organisations 12. La communication dans les entreprises 1. Philippe Fattal USJ/ Institut de gestion des entreprises 1 ► Introduction au Management et à la théorie des organisations 2. Historique du Management 3. La culture d‘une organisation

et gestionnaires, Yes professionnels on Parfois tendarice, evx aussi, à se syüd İquer pour défendre leurs intiréts meflacés, ma is la syndicalisat ion débouche alors souvent, de façon paradoxale, sur une standardisation encore plus poussée de la structure, sons la forine de règİes et de conttôles divers, qui finit par estomper les d ìfférences enlre profess iopaels et élimiter la responsabilité indiv idiie He du trava i I opéral ionnel (M intzberg, 1990, pp. 280-284). Des conflils ne tardent pas à

leur personnel au bien ou au service rendu (passion pour le sport, investissement – parfois – en parallèle en qualité de bénévole voire de dirigeant sportif associatif) pourraient expliquer la présence de possibles logiques missionnaires dans les pratiques managériales (Mintzberg, 1986). Si ces principes peuvent permettre de transformer ou de renforcer la « culture d’entreprise » (Pichot, 2000 ; Burlot, 2005) les fondements de l’action collective de l’entreprise restent liés et finalisés par une logique

HENRY MINTZBERG DES MANAGERS DES VRAIS ! PAS DES MBA UN REGARD CRITIQUE SUR LE MANAGEMENT ET SON ENSEIGNEMENT Des managers, des vrais! Pas des MBA Du même auteur, chez le même éditeur Le management : voyage au centre des organisations Le manager au quotidien : les dix rôles du cadre Structure et dynamique des organisations Le pouvoir dans les organisations Pouvoir et gouvernement d’entreprise HENRY MINTZBERG Des managers, des vrais! Pas des MBA Un regard critique sur le management et son

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revitalisée) CHAPITRE 2: ACTEURS ET POUVOIR 0. L’autorité et la communication formelle (syllabus) 0.1. Pouvoir et autorité 0.2. Les flux de communication formelle 0.2.1. Systèmes de flux formels 0.2.2. Les différents types de communication formelle et les structures de réseaux 0.2.3. L’importance de la communication informelle 0.3. L'autorité: sources et conditions d’acceptation 1. Les typologies des acteurs 2. Les modalités de l’exercice du pouvoir (sources du pouvoir, pression et légitimation) 3. La localisation

. . . . . . . . 41 Figure 3.2 La typologie des systèmes techniques de Woodward . . . . . 47 Figure 3.3 Relations entre technologie, structure et performance . . . 48 Figure 3.4 Relations entre environnement, technologie et structure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Relations entre environnement, structure et performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Figure 3.6 Les facteurs retenus dans les travaux du groupe