Mobilité Interne Et Fidélisation

Notions de la motivation 6 1.2 Les théories de la motivation : 7 Section 2 : Les principaux facteurs de motivation : 15 2.1 La rémunération : 15 2.2 La mobilité interne: 16 2.3 La gestion des carrières : 16 2.4 La formation continue: 17 2.5 La communication interne : 19 2.6 Les conditions de travail : 21 Chapitre 2 : Les éléments constitutifs de la motivation du personnel et les causes de la démotivation au travail 24 Section

concurrence II. Présentation d’IAM 1. Fiche d’identité  2. La segmentation stratégique 3. Analyse SWOT des segments 4. Les concurrents 5. Les clients Partie 2 : l’analyse stratégique de Maroc télécom (mobiles) I. Analyse interne 1. Analyse des forces et faiblesses II. Analyse externe 1. Analyse des opportunités et menaces 2. La matrice de M. Porter 3. DAS 4. La matrice du Bolton Consulting Groupe 5. La matrice d’Arthur Doo Little 6. Positionnement

Annexe 2 : Pyramide des anciennetés, p.) est la preuve de la sécurité de l’emploi au sein de BNP Paribas. Ainsi, près de 50% des collaborateurs BNP Paribas travaillent depuis 20 ans ou plus dans l’entreprise. Il est important de rappeler les valeurs internes du groupe : réactivité, créativité, engagement et ambition. 3/ Organisation de la gestion des ressources humaines La direction des ressources humaines se situe au siège à Paris. Il y a ensuite une direction régionale des ressources humaines pour

rapidement possible * Octroyer un droit d’options permettant d’annuler une réservation par téléphone sans engagement ou pénalités durant une période de 24 heures * Des remboursements effectués sans délai * Qu’une assistance aux passagers à mobilité réduite et aux passagers ayant des besoins particuliers soit fournie * Répondre aux besoins essentiels des passagers pendant les attentes prolongées dans l’aéronef * Prendre des mesures pour accélérer l’enregistrement * Réduire le nombre

Les agences de travail temporaires, de véritables services ressources humaines p.10 a) La fonction recrutement p.10 b) La fonction administration du personnel p.11 c) La fonction commerciale p.11 d) La fonction communication interne p.12 e) La fonction gestion de la formation p.12 Partie 2 : LE SOURCING APPLIQUE AU CONTEXTE DE L’INTERIM p.13 A / Rappel du processus du recrutement dans une agence d’intérim p.13 a) L’inscription du candidat détecté potentiel

Ainsi, le chiffre d’affaires du secteur a affiché au terme de l’année 2010, 35,6 Mds dhs, en progression de 6% par rapport à 2009. Cette performance est le résultat des politiques de diversification des offres des opérateurs, des programmes de fidélisations des clients, du recrutement de nouveaux abonnés, de la baisse des tarifs… 2- Contribution au PIB : A fin 2009, le taux de croissance de l’économie nationale s’est stabilisé à 4,9%, équivalent en termes de prix à 736 Mds dhs. Sur les

Fnac a mis en place de nombreux et diversifiés systèmes de fidélisation de la clientèle, sans négliger pour autant l'importance de ses employés. II.1 Ses clients La fidélisation de la clientèle, d'après M. Francis D'Ambrosio, responsable disque, est l'un des points clé de la stratégie de la Fnac. En effet, selon lui, « il coûte moins d'argent à l'entreprise de dépenser une somme considérable dans les systèmes de fidélisation, que de perdre sa clientèle, car une clientèle perdue est

BALANCED SCORECARD………………………………………………………………………….32 A. l’élaboration d’un cadre stratégique selon les quatre perspectives.33 1. L’axe financier…………………………………………………………33 2. L’axe client……………………………………………………………..34 3. L’axe processus interne……………………………………………..35 4. L’axe processus interne…………………………………………..…36 B. La chaîne de causalité liant les quatre perspectives…………………37 C. Choix des indicateurs……………………………………………………………..38 1. 2. Caractéristiques des indicateurs………………………………39 Types d’indicateurs………………………………………………40

TYPES DE MANAGEMENT 1. 2. 3. 4. 5. …………………………………………..………………………………….……………… 9 Le Management par objectif Le management participatif La délégation Le renforcement de l’esprit d’équipe La fidélisation E. RENFORCER SA CULTURE D’ENTREPRISE ……………………………………………………..………………… 12 F. INTENSIFIER LES EFFORTS DE COMMUNICATION INTERNE …………………………….……. 13 IV. DE LA THEORIE AU TERRAIN ……………………………………………….…….…………………………...……… 14 CONCLUSION ……….…….………………………….............................................................

feedback , qui permet de voir et de situer l’employé par rapport à ses nouveaux objectifs. Le contrôle s’inscrit donc dans l’évaluation. 1. Pourquoi évaluer le personnel ? L’évaluation est un facteur fondamental de communication interne, de motivation et de fidélisation répondant à plusieurs objectifs : Les objectifs généraux de l'évaluation du personnel sont:a) La promotion d'un climat de travail motivant;b) Le renforcement de relations de travail ouvertes dans lesquelles le goût pour l'initiative