Modèle Pestel Méthode Des Scénarios

les ennemies une information fausse. Presse mensongère (Vampire)  dramatisé Espionnage (Vol et viole), Espace cryptique (Espace de codage et de décodage b) Le renseignement : Issu du model militaire : Rejet/Adoption ? En militaire l’information est secrète et clandestine  il convient d’appliquer le model militaire mais avec modération. Dans ce sens il est stratégique et on a besoin d’un animateur (un chef d’état  charismatique, intelligent qui aura un double rôle = Motivateur de l’équipe

taches : structurer les moyens, établir des procédures. 3- De motiver et former des hommes. 4- De contrôler la performance. Dans la réalité, le management n’a rien d’une science exacte et ne peut se limiter à l’application simple de méthodes et de techniques car : - l’environnement est incertain, instable, complexe. - Le manager doit concilier les dimensions humaines, financières, commerciales, technologiques et juridiques. - le manager selon PETER DRUCKER Peter DRUCKER

............................................................................. 16 a- L’analyse SWOT : ............................................................................................................................... 16 b- L’analyse PESTEL ............................................................................................................................... 18 c- Le cycle de vie d’un produit : ................................................................................

Les Matrices d'analyse Matrice (économie) En économie, une matrice est un modèle d'analyse économique, le plus souvent un tableau à N entrées. Elles portent souvent le nom de leur concepteur, qu'il s'agisse d'une personne ou d'une entreprise. Quand il s'agit d'une personne, on met alors en général un "de" devant" ; on ne le met pas lorsqu'il s'agit d'une entreprise. Parmi les matrices qui sont des tableaux à N entrées. • Matrice d'Ansoff, matrice conçue par Igor Ansoff pour classifier

un processus peu rationnel, car il y a des liens de causalités des choix qui ne sont pas logiques. Il y a des facteurs rationnels et de facteurs psychologiques qui vont être à la base des prises de décisions. Il est donc difficile de proposer des modèles figés de démarches stratégiques : les étapes, leurs nombres étant différents à chaque fois. Ex : entreprise qui veut s’exporter à l’international mais le budget suffisant que pour aller dans un seul pays. Le choix va se porter sur un pays que le

un art 2. Finalité de l’enterprise Composantes économiques et financières : * La maximisation du profit * Répondre aux besoins de la société * Création de richesses (=valeur ajoutée) En management stratégique, l'analyse PEST (ou PESTEL) est un outil de travail conceptuel s'intéressant à l'influence (positive ou négative) que peuvent exercer, sur une organisation, les facteurs macro-environnementaux d'ordres : Politique, Économique, Social, Technologique, Environnemental, Légal et Législatif

urbaine du Grand Toulouse, que les transports représentent à eux seuls 46% des émissions de gaz à effet de serre, c’est donc de ce secteur que vont surtout dépendre les évolutions des émissions dans le futur. Scénario tendanciel d’évolution des émissions de gaz à effet de serre Ce scénario, qui montre l’évolution des émissions de gaz à effet de serre sur le territoire en l’absence d’action d’atténuation, conduit à une légère augmentation des émissions du territoire (+3% entre 2005 et 2020 et +4%

Synergies (cohérentes) Structure de coûts (globalement les frais fixes et frais variables) Mêmes facteurs clés de succès (Ensemble de paramètres indispensables pour notre produit) Même chaîne de valeur Dans son environnement et face à ses scénarios d’avenir, l’entreprise va définir sa volonté et ses finalités. Cadre de référence fondamental : Vocation/Finalités (à quoi sert l’entreprise) Ethique (règles du jeu) : Normes morales que l’entreprise essaie de respecter (écologiques, valeurs humanitaires…)

interne 1. Environnement Macro (PESTEL) 2. Environnement Méso (PORTER) III. Analyse externe 1. Domaines d’activités stratégiques (DAS) 2. Analyse de la valeur ajoutée : modèle de la chaîne de valeur 3. Analyse financière 4. Facteurs clés de succès IV. Synthèse de l’analyse externe et interne 1. Matrice SWOT 2. Analyse des perspectives par acteur : modèle de la « balanced scorecard » V. Scénario 1 : Conquérir de nouveaux marchés

stratégique du secteur des ESN, - Chapitre 4 : Analyse prospective et recommandations, - Chapitre 5 : Conclusion et perspectives. Le message principal dans cette étude est que les ESN aussi doivent faire une transformation digitale de leur business model classique. Nous les recommandons de mettre en place une plateforme qui sera l’intermédiaire entre des ingénieurs indépendants et les clients. Les grandes ESN ont les clés pour le faire. S’ils ne veulent pas le faire, d’autres acteurs comme le réseau