Montrer Qu Un Business Plan Peut Etre Un Outil De Pilotage De L Entreprise

1Evolution historique du contrôle de gestion  2.2 Evolution historique de la qualité  3- Analyse des évolutions II- Discours et outils imbriquées du Contrôle de gestion et du management de la qualité……………………………………………………..12 1. Une approche commune : approche en terme de processus de gestion 2. Des outils communs : 2.1. Les tableaux de bord  2 .2 Le management par processus 3 .Discours communs  3.1 La logique client 

Balanced Scorecard (Kaplan et Norton, 1998) s’inscrit dans le cadre de cette problématique et se rattache de façon plus générale à un type d’instruments que nous intitulerons le Tableau de Bord Stratégique. Après avoir présenté les contours de cet outil générique, nous en développerons une typologie. Ce travail sera l’occasion d’expliquer en quoi le tableau de bord stratégique répond de façon pertinente à la problématique posée. Dans un second temps, nous proposerons une démarche contingente en expliquant

missions stratégiques, facteurs clés de succès, facteurs clés de risque, position stratégique, corporate strategy, business strategy, paradoxes, stratégie d’entreprise, stratégie par domaines d’activité, apprentissage, émergence. Existe-t-il une unique bonne façon d’organiser le contrôle interne des organisations, et leur contrôle de gestion en particulier ? La recherche en gestion montre l’inverse. Quels sont donc les facteurs dont il faut tenir compte pour construire, au cas par cas, un contrôle efficace 

argumentées H Montrez qu'un Business Plan peut être un outil de pilotage de l'entreprise. Présentez les modalités de mise en œuvre possibles. El Un tableau de bord inspiré des principes de Sloan peut-il être envisagé pour contrôler les performances de l'entreprise Warmi ? Justifiez votre réponse. CAS 2 • WARMI Présentation F e l'entreprise Warmi L'entreprise Warmi est une marque francocolombienne de mode éthique créée en 2008 par Sylvia Toth. Elle évoque son entreprise dans les propos suivants

leurs objectifs de survie, de compétitivité et de développement, les entreprises doivent s’assurer un avantage concurrentiel durable. A cet effet, le choix des domaines d’activités stratégiques et la mobilisation des ressources matérielles et immatérielles de l’entreprise restent des préoccupations majeures poussant l’organisation à améliorer et chercher de nouveaux outils de mesures de performances, et d’aide à la décision, et de disposer

Business Plan © Vaesken Philippe Vaesken philippe.vaesken@itelecom-lille.fr 1 Objectifs du cours Comprendre les principes d’élaboration d’un business-plan. Connaître la méthodologie et les outils nécessaires pour concevoir des Business Plan efficaces. Savoir lire et interpréter les résultats. Appréhender les différentes complexités, les points sensibles, les variables clés, les points forts et les points faibles du plan. 2 En guise de Préambule ! « Il n’y a pas de vent favorable

Communication Négociation et Ingénierie des affaires internationales FINANCE - CONTRÔLE Finance et marchés internationaux Gestion et fiscalité du patrimoine MBA Spécialisés de l’ISG STRATÉGIE - BUSINESS MANAGEMENT Achats et Logistique Conseil en organisation et gestion du changement Entrepreneuriat et business dévelopment Management des RH et développement des compétences internationales ExpERTISES SECTORIELLES Management du développement durable Management du sport Marketing du luxe ÉTABLISSEMENT

l'entreprise ? INTRODUCTION Les différentes évolutions du monde économique ont mis en évidence une exigence accrue d'une comptabilité claire et précise reflétant fidèlement la réelle situation économique de l'entreprise. Les dirigeants de nos entreprises demandent des informations financières plus actualisées et se dotent grâce au système d'information d'outils de plus en plus performants pour y arriver. Cependant la fonction d'audit interne demeure incontournable. Dans un environnement en perpétuelle

Indicateurs et tableaux de bord Les tableaux de bord prospectifs (balanced scorecards). 1. Définition. Les tableaux de bord prospectifs (balanced scorecards) ont été conçus initialement par Robert S. Kaplan et David P. Norton pour les entreprises du secteur concurrentiel. Leur souci est de rééquilibrer l’approche traditionnelle de la performance en ajoutant à l’axe habituel de la performance financière (rentabilité, valeur ajoutée, etc.) trois autres axes qui rendent compte des autres dimensions

.................................................................... 45 Cartographie des entreprises interrogées..................................................................... 45 Quelle définition de la performance de la fonction RH ?.............................................. 47 Quels critères d'évaluation de la performance de la fonction RH ?.............................. 49 Quels sont les outils d’évaluation de la fonction RH ? .................................................. 53 Quels