Objectif photographique

communauté). DRUKER est aussi considéré comme l’un des auteurs qui ont remis en cause les principes tayloriens en préconisant des méthodes motivationnelles comme la direction par objectifs «  Management by objectives ».selon lui, le management doit donner à chaque acteur de l’organisation, des objectifs, des ressources et les règles de contrôles sous-jacentes. Bref, la raison principale qui justifie le succès des écrits de DRUKER, dans le domaine du management, est leurs retombées

plus grande latitude d'action (empowerment) laissée aux salariés disposant de connaissances pointues ou complexes. Le contrôle se fait a posteriori au niveau des résultats obtenus par l'unité ou la personne, selon le principe de la direction par objectifs, lui-même étaye par un système d'information de gestion. Article organisation du travail.

DES OBJECTIFS 1 Pourquoi? Fixer des objectifs permet de donner un sens au travail, de fixer des jalons permettant un suivi de la performance et d’évaluer des résultats sur des critères définis à l’origine. Rappelons que le but est de motiver, encourager, valoriser les collaborateurs et de leur donner le goût de la performance. 2 Les 5 points clés d’un bon objectif Un objectif doit être précis, mesurable, cadencé dans le temps, ambitieux et réaliste à la fois. 2.1 Précis Un objectif doit

aux salariés disposant de connaissances pointues ou complexes. Le contrôle se fait a Fonctionnement et organisation de l'entreprise posteriori au niveau des résultats obtenus par l'unité ou la personne, selon le principe de la direction par objectifs, lui-même étaye par un système d'information de gestion. 2 Direction de la Stratégie – Direction de la Recherche et du Développement Gestion du Plan de Développement La Direction de la Stratégie décide des orientations à long terme de l’entreprise

cl’acquisition des principes fondamentaux de management des idées. Ce qui va différencier le33.Seules les entreprises disposant d’un bon système de management des idées peuvent recueillir de pareils résultats. Il s’agit via ces systèmes d’encourager la production d’idées, de les traiter et d’en promouvoir la reconnaissance. Bref, de transformer un potentiel créatif latent en actions créatives effectives. « benchmarking traditionnel » du « benchmarking profond », c’est cette implication, cette participation

e ee Les deux phases du simplexe Id´es de base e Id´es de base e 1 Solution optimale : sommet (point extrˆme). e 2 Id´e fondamentale du simplexe : d´placement de sommet en e e sommet adjacent de mani`re ` am´liorer la fonction objectif. e a e 3 Transformation des in´galit´s en ´galit´s : forme standard du e e e e programme lin´aire e - syst`me de m ´quations ` n inconnues (m < n). e e a 4 Identification alg´brique des sommets : correspondance avec e les

En France, paraît en 1968 l’ouvrage d’Octave Gélinier, Direction Participative Par Objectifs, au sous-titre évocateur : « un style de direction ambitieux qui motive et perfectionne les hommes pour accomplir la réussite commune ». La Direction Par Objectifs (DPO), devenue au passage Direction Participative Par Objectifs (DPPO), est, selon lui, le mode de management le plus adapté au contexte des entreprises françaises de la fin des années 1960. A ce moment là, l’avantage concurrentiel réside d’abord

dégénérée, la jième direction de base en x est admissible, pour tout j indice de base. Algorithme du simplexe Michel Bierlaire 14 Algorithme du simplexe Michel Bierlaire 13 Conditions d’optimalité Quels sont les impacts sur la fonction objectif ? cT(x + θ d) = cTx + θ cTd cTd : taux de modification du coût le long de d T cT d = ∑ ci di = ∑ cB ( i ) d B (i ) + c j = cB d B + c j i =1 i =1 n m Conditions d’optimalité Comme dB = - B-1 Aj, on obtient cTd = cj - cTB B-1 Aj Interprétation

Plan Introduction Contexte I. Les Principes de l’école néoclassique 1. Maximisation du profil 2. Décentralisation 3. L’éventail de subordination 4. Direction par objectif 5. Le contrôle, l’autocontrôle, et le principe d’exception 6. La compétitivité et la motivation II. Les théoriciens de l’école néoclassique 1. PETER FERDINAND DRUCKER 2. ALFRED PRITCHARD SLOAN 3. OCTAVE GELINIER Conclusion INTRODUCTION En dépit de certaines apparences

les premières cellules de contrôle de gestion dans des organismes publics. On peut ajouter à cela qu’après la rationalisation des choix budgétaires le développement s’est accéléré avec notamment l’instauration d’un management par objectifs appelé « direction par objectifs ». La loi de décentralisation de 1982 donnant plus de pouvoir aux collectivités territoriales a également participé au développement de pratiques de contrôle de gestion. Mais c’est véritablement à partir de la fin des années 80