Opportunité Menace Allemagne

La société est rebaptisée Valeo (《Je vais bien》en latin). | 1988 | Création de Valeo Pyeong Hwa (embrayages en Corée), de Valeo Transtürk en Turquie et de Valeo Eaton aux Etats-Unis. | 1995 | Acquisition des activités thermiques de Siemens en Allemagne. | 2000 | Alliance stratégique avec Ichikoh (éclairage au Japon). | 2007 | Cession de l’activité de câblage de la société Leonni. | 2008 | Cession de la division thermique poids lourds à EQT.Création d’une société commune avec la société russe

Diagnostic commercial Produit |Forces |Faiblesses | |Export actuellement en Suisse, en Angleterre et en Allemagne. Elles visent |Aucune gamme export n’a encore été déterminée, vu la nouveauté du produit. | |actuellement les marchés américains et asiatiques. |

couts, de la communication et des commodités de commercialisation. 1] Analyse préliminaire 1.1) Analyse de l’environnement externe 1.1.1) Analyse PESTEL |Critère |Opportunités |Menace |Importance |Total | |Politique |  |  |  |16,875 | |Taxe sur les véhicules polluant

francs. DANONE multiplie les acquisitions de sociétés locales dans ses métiers traditionnels et dans de nouveaux métiers (confiserie, sauces et condiments). Elles lui permettent de devenir omniprésent en Europe du Sud mais aussi en Angleterre et en Allemagne.  En 1993, BSN Gervais DANONE se dote d'une branche spécialisée dans l'exportation. Sa stratégie est de déterminer les marques à vocation internationale et les pays prioritaires où elle installe des équipes.  Pour mener à bien son développement

l’international Haribo estime que pour conquérir un nouveau marché il est indispensable de s’implanter dans le pays concerné. C’est pour cela que l’entreprise s’est très vite internationalisée. Il existe une quinzaine d’usines en Europe dont cinq en Allemagne, trois en France, deux en Espagne, une en Grande-Bretagne et en Autriche entre autre, ainsi que des filiales en Finlande, Norvège, suède… Les usines produisent pour leur marché national et pour leurs voisins. Prenons l’exemple de la France qui fournit

4,2%, SFEREN (Maif, Macif, Matmut) 4,1%, autres opérateurs avec une part de marché inférieure à 4%: 43%. I. Approche stratégique (5 points sur 10) 1. Synthèse DIAGNOSTIC MOFF (2 points : 1 ou 2 pages maxi) 11. EXTERNE Opportunités environnement Menaces environnement Degré de maîtrise des Facteurs clés de succès - outil MACRO PESTEL - outil sectoriel DAS 5 forces +1 Faits, chiffres, preuves / Evaluation +/-/ ? (renforcer l’objectivité –mesurable- et éliminer les jugements

depuis 1993. 2) L’attractivité du secteur avec les 5 Forces de Michael PORTER a) Les fournisseurs Ils sont principalement des nomades en déplacement constant, à la recherche de pâturage. Cet état de chose représente une menace pour l’ entreprise même si certains fournisseurs acceptent de se séparer de leurs chamelles lorsqu’ils se déplacent vers le nord. b) Les clients Tiviski fournit les deux grands supermarchés du centre ville et près de deux

consommateurs. La concurrence indirecte est également représentée par les grands magasins, les supermarchés, les sites de ventes privées, les sites des marques de cosmétiques... | Les Opportunités | Les menaces | |Faible concurrence directe. En effet les marques de cosmétiques sont|Une concurrence indirecte abondante et diverse. En effet la | |très peu nombreuses à se positionner uniquement

après que Christian Völkers ne devienne propriétaire de la société après la mort de Dirk C. Engel. En 1988, Engel&Völkers étend son business à la vente et location de propriétés commerciales. L’année suivante, elle ouvre son premier commerce hors Allemagne, à Majorque, Espagne : C’est le début du système de franchise traditionnel. En 1995, Engel&Völkers développe un « Shop concept », un modèle de magasin de base, sur lequel devront s’aligner tous les franchisés dès 1996. Le style, les couleurs, ainsi

les 4P de Michelin e. Forces / Faiblesses de Michelin 2) Le diagnostic externe de Michelin-----------------------------------------------------------P 22 a. Micro environnement: les partenaires de Michelin b. Menace et opportunités du marché précisé par la méthode PESTEL c. Analyse concurrentielle et les cinq forces de PORTER 3) L’analyse SWOT-------------------------------------------------------------------------------P 33 4) Les décisions stratégiques