Optimisation Du Bfr

ont tendance à mettre des ressources additionnelles (plus de camions, plus de magasiniers, plus de manutentionnaires) et suivent donc le principe « work harder ». Pourtant elles devront inévitablement se tourner vers une rationalisation et une optimisation des opérations basée sur le principe « work smarter ». - 40 différente de ce qui existait en Europe dans ce domaine il y a 25-30 ans. Même s’il existe des différences dans le niveau de développement, on peut relever des similitudes et tirer des

y compris autoconsommation des centrales. FRANCE EDF Chiffre d’affaires : 32,2 Md€ ITALIE Chiffre d’affaires contributif : ACTIVITÉS NON RÉGULÉES (en concurrence) • Production électricité • Commercialisation électricité et gaz et optimisation en métropole • Ventes de prestations d’ingénierie et de conseil 27,2 millions de clients (y compris gaz) hors D et Corse Puissance installée électrique: 96,2 GW (France continentale). ACTIVITÉS RÉGULÉES • Production et distribution électricité

important de bien noter que cette analyse sera orientée vers une évaluation du risque de défaillance de l'entreprise. On peut dans l'ensemble la décomposer en plusieurs étapes :  Détection des points de risque dans le bilan  Analyse du FR et de BFR  Etude des ratios indicateurs de solvabilité.  Analyse du tableau de financement  Prévision de l'évolution de la trésorerie Cette analyse détaillée de l'entreprise, complétée par d'autres méthodes d'évaluation du risque de défaillance

|N+3 |N+4 |N+5 | |Résultats opérationnels |500 |550 |605 |666 |732 | |Amortissements |230 |230 |350 |350 |350 | |BFR |-190 |-209 |-230 |-253 |-278 | |Investissement | | |-600 | | | |Cash flows

large de tâches, telles que la conception et l’utilisation des systèmes de contrôle (l’architecture des systèmes de reporting du processus budgétaire de suivis etc ), des activités d’expertise économique (réalisation d’études ponctuelles et optimisation des performances), ou diverses telles que : la gestion de la trésorerie, le suivi de la comptabilité, l’élaboration de documents de synthèse. Cette catégorie reprendrait donc la catégorie de JORDAN (1998) qui présente trois rôles principaux

| |Flotte |Monotype, en général Boeing 737 |Flotte diversifiée | |  |Forte densité de sièges (149 sur les B-737) |Optimisation de l'utilisation des avions contrainte par la logique de | | | |hub | |  |Avions récents

que par des être protégés mandes (in)volontaires personnes autorisées, les modifications sont contrôlées Dérogations “à chaud” Les dérogations sont couvertes par une procédure d’autorisation Les DdeP doivent Cette composante du faire l’objet d’une BFR est la “propriété” réflexion des financiers, les commerciaux n’ont pas leur mot à dire (ou l’inverse !) Les DdeP sont définis d’un commun accord entre les Directions Financière et Commerciale Les DdeP sont définis par type de clientèle Les DdeP sont

de premier niveau. • Instruire les opérations dans les systèmes de règlement et de livraison. • Traiter des dossiers ou des opérations complexes et non standards. • Vérifier les évolutions de la valeur des titres. Amélioration des délais et optimisation des procédures • S’assurer du respect des délais de traitement des opérations. • Sécuriser les procédures de traitement des opérations. • Contrôler les risques pour chaque opération traitée. • Mettre en place des tableaux de bord afin de piloter

risque Groupe. Le Groupe partage avec ses fournisseurs de prestations logistiques et avec ses clients, ses ambitions de réduction d‟émissions de gaz à effet de serre et a identifié plusieurs axes de progrès :  optimisation du remplissage des camions et des containers ;  optimisation des fréquences de livraison ;  étude d‟alternatives au transport routier par des transports moins générateurs d‟émissions de gaz à effet de serre. Dans la mesure du possible le Groupe expérimente des modes de transport

avons ainsi mis en place, pour la période 2012-2015, des actions stratégiques de nature à consolider et renforcer la solidité des fondamentaux du Groupe. Ces choix concernent en particulier les trois axes principaux que constituent l’optimisation du BFR, la maîtrise des frais généraux, et l’optimisation du financement de l’acquisition du foncier pour les prochaines années. Nous avons travaillé d’arrache-pied, durant le premier semestre 2013, pour donner naissance à une nouvelle organisation à même