Organigramme Edf

limité de fournisseurs 29 29 30 30 30 30 31 6.4. Les activités 66 66 94 106 113 126 4.5. Risques liés aux grands projets 4.5.1. Contrats de construction de nouveaux réacteurs 4.5.2. Projets industriels d’AREVA 31 31 31 7 8 ORGANIGRAMME PROPRIÉTÉS IMMOBILIÈRES, USINES ET ÉQUIPEMENTS 8.1. Principaux sites du groupe 8.1.1. 8.1.2. 8.1.3. 8.1.4. 8.1.5. 8.1.6. Corporate BG Mines - Amont BG Réacteurs et Services BG Aval BG Énergies Renouvelables Immobilisations planifiées 128

tels que la création de zones d'activités, d'habitation et de lotissements, création d'équipements de loisirs… 2.5. Professionnels Plus de 160 professionnels rencontrés au sein de cette institution sont très divers selon les services (voir organigramme). Pour être au plus près de ses locataires, l’OPAC a favorisé un service de proximité. L’office a donc institué la création de trois agences ainsi que différents bureaux de secteurs afin de couvrir l’ensemble du département et de satisfaire au

T d’enrobés • Extraction de plus de 10 000 000 T d’agrégats • Réalisation de 5 000 000 m3 de terrassements en chantier diffus Références locales : • Autoroute A 31 • RN 4 Meuse • TRAM de Nancy • Aéroport Lorraine de Louvigny • Centrale EDF de Chooz 1.1.3. L’Agence SCREG EST de Nancy L’agence SCREG EST de Nancy, où j’ai effectué mon stage, est localisée à Heillecourt (banlieue de Nancy). C’est l’agence qui réalise le chiffre d’affaires le plus élevé de SCREG EST. Elle est dirigée

l’accès des Rennais aux services publics partenaires. Ce projet a été porté par l’association Médiation Métropole, elle-même créée par les entreprises de services publics partenaires : Keolis Rennes Réseau STAR, Veolia Eau, SRTS Handistar, GDF Suez, EDF, ERDF, SNCF. Elle propose des actions d’accueil, d’information, de prévention et de médiation. C’est aussi une plateforme d’insertion à l’emploi pour ses agents Pour répondre à ces missions, nous travaillons au rapprochement et au dialogue entre les

Ensuite pour les postes du comité de direction alliage d’AD : Direction des ressources humaines, direction financière, direction stratégique et marketing, Patron de la Business Unit (BU) pièces matricées, patron de la BU produits longs (barres).Cet organigramme résulte des actions de transformations qui sont assez récentes.Evolution de l’organigramme : Avant, il y avait la direction financière, une DRH, une direction industrielle, une direction technique et une direction qualité.Dans cette organisation

individuels de gestion des carrières des cadres à haut potentiel (n = 42, plusieurs réponses possibles). * Entretien annuel d’évaluation des performances ** Centre d’évaluation Outils Cadres à potentiel Collectifs Organigramme remplacement 78 % Comité de carrière 73 % Plan de carrière 25 % Courbe de carrière 13 % Carte des emplois 8 % Individuels EAEP* 93 % Entretiens de carrière 88 % Bourse d’emplois 45 % Coaching 28 % Bilan de compétences 23 % Mentoring

d’accueil. Il aura peutêtre lu votre dossier qui est succinct et descriptif. La présentation orale doit reprendre les grands éléments du dossier sans s’y attarder, et s’attacher à apporter une analyse. Par exemple, il est inutile de détailler un organigramme. Il suffit simplement de préciser votre place. Il peut, en revanche, être intéressant, de souligner les points forts et les points faibles de l’organigramme, aussi bien d’un point de vue organisationnel (« cette répartition des tâches par familles

soutenance de cette modeste mémoire de fin d’études. Nous sommes très sensibles à l’honneur que vous nous accordez en acceptant de juger ce travail. LISTE DES FIGURES Figure 1: ORGANIGRAMME DE LA STEG (Source : STEG 2012) 5 Figure 2: HISTORIQUE DE LA FONCTION AUDIT AU SEIN DE LA STEG 6 Figure 3: ORGANIGRAMME DE LA DIRECTION AUDIT AU SEIN DE LA STEG 7 Figure 4 : Répartition des missions audit par domaine d’activité 8 Figure 5: Répartition des missions de département audit au sein de la STEG

le tableau de bord prospectif est un outil concret d'aide à la décision stratégique. L'établissement du tableau de bord passe par un certain nombre de phases essentielles : * distinction des responsabilités Le tableau de bord s'appuie sur un organigramme de gestion, sur une structure en centre de responsabilité. Le tableau de bord s'adapte à l'organisation existante. 'détermination précise des missions de chaque centre de responsabilité. Les missions résument les caractéristiques essentielles

100’00012’50024’0008’0001’5003’000------------------------------------------------- 6’00055’00045’000 | Calcul de la valeur ajoutée : * Production vendue : CA * Charges externes : * Achats scanners (25*500) * Achats ordinateurs (40*600) * Personnel intérimaire * EDF/GDF * Assurance * Frais location * Valeur Ajoutée | | 10’00010’00013'666,664’500------------------------------------------------- ------------------------------------------------- 6'833,33-------------------------------------------------