Organisation Lafarge

quotidiens et tenter de conserver une position avantageuse sur un marché, les entreprises se doivent de changer. Mais les modifications ne sont pas toujours bien perçues et s’avèrent bien plus complexes qu’il n’y parait. L’échec est fréquent, et les organisations se doivent de trouver des solutions pour pallier les résistances et aider au changement. Ainsi depuis une quinzaine d’années, les entreprises mettent en place ce que l’on appelle la conduite du changement ou l’accompagnement du changement. Ce

de frais généraux, à un avantage concurrentiel sur lequel une entreprise peut et doit compter pour assurer la réussite de sa stratégie. C’est un passage vers un concept de variable stratégique. « C’est dans le cadre de la nécessité pour les organisations de s’adapter aux conditions nouvelles qui leur sont imposées par des facteurs situés dans leur environnement externe et interne, que ces dirigeants, soucieux d’efficacité ont été amenés à considérer des politiques, programmes et procédures de gestion

plus simplement une expression française ? Il y aurait au moins quatre solutions, mais aucune n’est vraiment satisfaisante. • Le marketing d’entreprise à entreprise : traduction la plus logique, elle est restrictive en ceci qu’elle exclut les organisations qui ne sont pas des entreprises au sens classique du terme, telles que les administrations et les collectivités locales. En soi, le terme marketing interorganisationnel qui pourrait également être utilisé, ne l’est pas souvent dans les faits, considéré

partenaires sociaux, les clients et les élus locaux • manque de confiance du personnel dans La Poste et ses managers • responsabilisation insuffisante de la ligne managériale : management par la règle plus que par le résultat ou la conviction • organisation complexe et confuse A partir de ce constat, notre stratégie pour moderniser La Poste s'organisait autour de quelques principes qui portaient à la fois sur la culture de management et l'organisation même du Groupe : • libérer les énergies au

Experts Comptables Danone Deloitte & Touche École des mines de Paris EDF Entreprise & Personnel Fondation Charles Léopold Mayer pour le Progrès de l’Homme France Télécom FVA Management Groupe ESSEC HRA Pharma IDRH Institut de l’Entreprise La Poste Lafarge Ministère de l’Industrie, direction générale des Entreprises PSA Peugeot Citroën Reims Management School Renault Royal Canin Saint-Gobain Schneider Electric Industrie SNCF1 Thales Total Unilog Ylios 1 EXISTE-T-IL UN MODÈLE DÉMOCRATIQUE COMMUN

LA GESTION DU CHANGEMENT DANS L’ENTREPRISE Mots clés : changement, diagnostic stratégique interne, diagnostic stratégique externe, stratégie, structure, chaîne de valeur, microenvironnement, macroenvironnement, management, organisation réseau, système d’information, communication interne. Souvent vécu comme un élément déstabilisant, le changement permet à l’entreprise de s’adapter aux évolutions de son environnement. Avant tout changement, l’entreprise doit mener une réflexion stratégique

...........................................................233 RSE : parties prenantes et partis pris. Didier CAZAL & Anne DIETRICH ..............................................................................................243 Individus et organisations face à la retraite : pour une approche duale. Julie CHRISTIN & Jean Marie PERETTI .......................................................................................253 La “GRH a la carte” : facteur de performance économique et sociale. Rodolphe

control reference framework and objectives REFERENCE FRAMEWORK The Group has put in place a system of internal control procedures and evaluations initially based on control guidelines prepared by a recognised body, COSO (Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission). An analysis reconciling Alstom internal control and risk management framework policies contained in particular in Corporate Instructions, the Internal Control Manual, the Internal Control Questionnaire, the Reporting

retours d’expériences qui ont eu lieu dans le cadre des réunions du groupe de travail « Pilotage de la stratégie SI », avec la participation des organisations membres suivantes : Aéroports de Paris Air Liquide AREVA Axa Banque de France CNAV-TS Conforama (PPR) Crédit du Nord DCN EDF Eurapharma (PPR) Euro Disney Gehis – OCP Generali Groupama SI InVivo Lafarge LVMH Manpower Ministères chargés de l’Economie et des Finances Ministère de la Défense PPR Radio France Rhodia RTE Saint Gobain Stime - Groupement

institutionnel... Ensuite parce que ces variables multiples é voluent à un rythme accé ré et pas lé né cessairement de maniè re pré visible; on parlera alors de dynamisme ou turbulence de l'environnement. Enfin parce que, dans un tel contexte, les organisations elles-mê mes se sont transformé : tendance à la dé es centralisation des structures, à l'autonomie des divisions, à la flexibilité à la transversalité Leur , ... pilotage en est devenu plus complexe. Ce que l'on va donc attendre, du manager-stratè