Orientations Stratégiques Renault

une activité (de R&D, de production, de marketing et/ou de distribution) ou un actif qui peut être humain, un bien fongible (produit, argent) et/ou durable (immobilisation, technologie, savoir, savoir-faire). Ils peuvent avoir ou non un caractère stratégique, comporter des contributions de même nature ou différentes et être ou ne pas être accompagnés d’un support juridique doté d’un statut spécifique avec ou sans personnalité morale. Ils peuvent être conclus entre des entreprises de taille et de nationalité

. . . . . . . . . . . . . . 2.3.1.2 Industrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1.3 Concurrence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.2 Valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 La capacité stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.1 Réduction des coûts et stratégie . . . . . . . . . . . . . . 2.4.2 Comprendre ses forces et ses faiblesses, analyse SWOT . 2.4.3 Réduction des coûts et stratégie . . . . . . . . . . . . . . 2

Conclusion Introduction : d’une stratégie d’intégration vers l’externalisation Toutefois dans les années 80-90, avec la montée en puissance de la globalisation, on assiste à une tendance à la restructuration stratégique et organisationnelle des entreprises. (On peut citer l’exemple de certains secteurs comme l’automobile, l’aéronautique, l’électronique, le textile, etc., les firmes ont opéré, de manière concomitante à un mouvement qualifié de "désintégration verticale"

B. Aspects éthiques et juridiques : 1 Aspects éthiques : 3 Aspects juridiques : 3 QUATRIEME CHAPITRE : 3 Etude de cas du benchmarking 3 A. Cas des entreprises ayant réussi le benchmarking : 3 1. Cas de kodak : 3 2. Cas de Renault : 3 3. Cas de XEROX : 3 B. Résultat de l'enquête réalisée auprès des entreprises marocaines : 3 Conclusion : 3 ANNEXE 3 Bibliographie : 3 Webographie : 86 REMERCIEMENTS : C’est avec un grand plaisir que je réserve ces lignes en

la culture nationale et par conséquent un ensemble de valeurs, de mythes, de rites, de tabous et de signes partagés par la majorité des salariés. La culture d’entreprise est une variable essentielle pour expliquer le vécu quotidien et les choix stratégiques réalisés par un groupe social. Comme nous l’avons vu dans la première partie sur la culture nationale, les valeurs sont les préférences collectives qui s’imposent au groupe, les croyances essentielles, les normes qui définissent les façons d’agir

organisation qui perd son créateur peut disparaître ? Elle peut continuer à exister sauf si l’initiateur est très charismatique. S’il incarne l’entreprise, elle peut disparaître avec lui. (par exemple : Apple grâce à un homme Steve Jobs, Michelin, Renault, Citroën, Danone avec Antoine Riboud). Les participants vont adhérer à l’organisation pour des raisons qui ne sont pas celles du but initial du créateur. Par exemple, dans une entreprise, les participants sont des salariés et participent pour un salaire

127 p. Se basant sur les conditions actuelles de développement des entreprises, cet ouvrage analyse la gestion des ressources humaines. La connaissance de ces ressources humaines est abordée à travers les outils statistiques, de l'analyse stratégique des organisations, du droit du travail et des relations sociales. La gestion de l'emploi et de la formation constitue l'instrumentation première de cette fonction. WEISS Dimitri (dir.).- La fonction ressources humaines.- Paris : Ed. d'Organisation

Le diagnostic stratégique : une démarche de construction de sens Christian MARMUSE Université de Lille 2 Correspondance : ESA, 1, place Déliot, BP 381, 59020 Lille Cedex Tél. : 03.20.90.74.72 ; Fax : 03.20.90.77.02 Email : marmuse@hp-sc.univ-lille2.fr Résumé : Cet article concerne la m anière de poser un diagnostic stratégique en situation d’incertitude comme une démarche de construction de sens bien plus que comme une simple méthode d’observation du réel et de déduction des traits les plus saillants

Choix stratégique : Choix intra-industrielle sont alternatives possibles au sein d’un même domaine d’activité. * Choix d’internationalisation : Toutes les alternatives possibles dans l’espace géographique mondiale. * Choix interindustriels : Les alternatives possibles entre les domaines d’activités : va se diversifier dans un domaine d’activité. * Choix inter-entreprise : Recouvre la croissance externe / contractuelle et les alliances stratégique. * Alliances stratégique complémentaires :

produits de plus en plus poussée. Afin de résoudre cette équation en y intégrant des paramètres de rentabilité et de valorisation boursière, les entreprises ont du adapter leurs organisations. Ainsi, les entreprises ont développé plusieurs axes stratégiques afin de répondre aux attentes des consommateurs. Nous pouvons en identifier cinq principaux : a) Renforcement des Stratégies Marketing Les départements marketing réalisent des segmentations plus fines et développent des "mix"2 plus spécifiques