Outils De Pilotage De La Performance Bancaire

un rôle économique primordial ; tout d’abord dans la reconstruction de la France après la Seconde Guerre Mondiale, et le financement de nouvelles entreprises par la diffusion de techniques et de produits bancaires innovants (crédits à moyen terme ou crédit-bail). En 1966 avec la réforme bancaire ou encore après sa privatisation en 1987, la Société Générale poursuit sa croissance en se axant plus sur le marché des particuliers par un réseau de banques régionales et d’agences ; l’acquisition du Crédit

Le contrôle interne bancaire est-il toujours pertinent ? Valérie PALLAS∗ Université Montesquieu Bordeaux 4 Classification JEL : G21, L2, M40 Correspondance : Université Montesquieu Bordeaux 4 C.R.E.F.F, Avenue Léon Duguit, 33608 Pessac Cedex Email : pallas@u-bordeaux4.fr Résumé : L’objet de l’article est de discuter de la pertinence du contrôle interne bancaire, rendue problématique avec la complexification de l’offre bancaire, elle-même nécessitée par l’évolution des besoins de financement des

Politique RH de l’entreprise DRH = Business Partner GPEC : Etats Unis en avance sur domaine IUM : gestion des compétences = accord A42000 ( outils GPEC Introduction Fonction = selon la taille de l’entreprise Emploi = référence à l’organisation du travail dans l’entreprise par rapport au découpage du travail. L’entreprise et les ressources évoluent ( d’où maintien dans le temps. La GRH au carrefour plusieurs logiques : ➢ Entreprise : économique et financière L’entreprise

Before Interest and Tax Full time employment Key performance indicators 2009/2010 4 INTRODUCTION Piloter c’est déployer la stratégie de l’entreprise en actions concrètes et capitaliser les enseignements de ces actions pour le développement de l’entreprise et une meilleure réflexion sur les objectifs futurs. Ainsi s’agit-il d’une liaison symétrique entre stratégie et opérations permettant une évaluation et une amélioration de la performance de l’entreprise. Partir du niveau opérationnel et

conseil d’administration :…………………18 b) Composition de L’équipe :…………………………………..………19 III. LES ACTICITES REALISES DEPUIS LE DEDUT :……………….……20 A. Les activités professionnelles en agence :…………………………....20 1. Activités réalisées, les apprentissages (outils, procédure) :….20 a) Activité réalisé la première période de 4 semaines :…..20 b) Activités réalisés la seconde période de 4 semaines :…25 c) Activités réalisés la troisième période de 4 semaines :.30 2. Les difficultés rencontrées :...………………………………………………

|OUEDGHIRI Meriem  |2007 [pic] | | |stratégique  | | | |[pic] |Audit des créances dans un établissement bancaire: |OUARDI Widad  |2007 [pic] | | |quel apport en matière de gestion du risque de crédit?  | | | |[pic] |Analyse des

      2 Impact du contrôle interne sur la maitrise des risques       SOMMAIRE    INTRODUCTION ....................................................................................................... 5    PARTIE I CONTRÔLE INTERNE ET SYSTEME BANCAIRE………………….…………………………..7    CH. I   : DEFINITION ET CARACTERISTIQUES DU CONTROLE INTERNE DANS LA  BANQUE. ................................................................................................... 8  SECT. 1    DEFINITION  DU CONTROLE INTERNE SELON LE REFERENTIEL 

« cash » à court terme… Parallèlement, les efforts consentis pour maîtriser ce risque ne sont clairement pas à la hauteur des enjeux induits : • la nécessité d’une gestion dynamique de l’encours client n’est pas suffisamment prise en compte… • les outils déployés et les règles de gestion s’appuient encore trop souvent sur des règles comptables… C) Une gestion dynamique et volontariste est indispensable Dans un premier temps, un « audit » de toute la chaîne administrative et commerciale, de la prise

d’intégration du projet de fusion Attijariwafa bank. M. CHARKANI a joué un rôle de tout premier plan dans la réalisation de ce travail non seulement par ses précieux conseils, mais aussi dans notre introduction et notre socialisation dans le milieu bancaire qui nous a servi de terrain d’expérience. 3 LA VARIABLE HUMAINE DANS LA CONDUITE DU CHANGEMENT DANS LES OPERATIONS DE FUSION-ACQUISITION : CAS D’ATTIJARIWAFA BANK Nos sincères remerciements s’adressent également à M.

coefficients....................................................................................13 VII/ Contenus par axes de compétences............................................................................................17 Axe 1 : Maîtriser les outils de communication externe et interne.................................................18 Axe 2 : S’exprimer en langue(s) étrangère(s) ...............................................................................22 Axe 3 : Bâtir un projet.........