Perrow

décisions. En remplaçant l'environnement par une autre variable de contingence, P.M. Blau s'intéresse à l'influence de la taille de l'entreprise sur sa structuration, alors que A. Chandler fait le lien entre stratégie et structure et Woodward (1958) et Perrow (1986) entre structure et technologie. REPÈRES : Les atypiques : Henry Mintzberg (1939 - ) Né le 2 septembre 1939 à Montréal, Henry Mintzberg fait partie des auteurs contemporains d'ouvrages de management parmi les plus célèbres. Depuis son premier

diagnosis of system failures 1968 1970 1970 1974 1979 1981 1982 1984 1985 1986 1986 1987 1989 1990 1990 1996 1996 1996 1996 1997-2000 1999 1999 2001 2004 2006 Leplat et Cuny Faverge INRS, Cuny Edwards and Lees Weick Rasmussen [Directive Seveso] Perrow Leplat Beck Daniellou Roberts, La Porte, Todd De Keyser Reason Leplat, De Terssac [Directive Seveso 2] Amalberti Vaughan Llory Simard Châteauraynaud, Torny Bourrier Weick Hollnagel Hollnagel, Woods, Leveson Normal Accidents : Living with high-risk

Chiapello (1996) ont relevé les suivants : La technologie employée dans l’organisation L’environnement de travail La taille de l’organisation Les caractéristiques des outputs, objectifs ou résultats Les caractéristiques de l'échange Woodward (1965) Perrow (1967, 1970) Burns & Stalker (1961) Pugh & alii (1969) Blau (1970) Merchant (1982) Ouchi (1977) Hofstede (1981) Ouchi (1980) Karpik (1989) Tableau 3 – Synthèse des facteurs de contingence repérés Chiapello (1996) et Covaleski et Dirsmith (1996)

fait au cas par cas à cause des découvertes --> besoin de beaucoup de coordination : faible répétitivité et faible connaissance. La routine : peu de répétitivité et beaucoup de connaissances Ingénierie : connaissances fortes et faible répétitivité. Perrow : 4 9 Slocum & Sims : Mintzberg : 5 0 2°Exogènes : on met en avant l'environnement culturel national - Environnement de marché : Stable et homogène = peu d'évolution au fil du temps - Environnement culturel national : Une entreprise

in E. Mead (Ed), Modern France, Princeton, p. 334-353. Lank, A. [1992], « Launching a Family Business Program : a European Case Study and its Lessons », Presented at the Annual Conference of the Family Firm Institute, Boston, MA. Lansberg I, Perrow S., Rogolsky S. [1988], « Family Business as an Emerging Field », Family Business Review, vol. 1, p. 1-8 Lansberg S. [1983], « Managing Human Resources in Family Firms : The Problem of Institutional Overlap », Organizational Dynamics, vol. 12

administratifs pour atteindre l’intégration de différentes unités au sein de l’organisation. Ainsi, le terme « mécanisme de coordination » ou « mécanismes d’intégration » peuvent être utilisés comme des synonymes »(52) . 3.5/ La typologie de PERROW PERROW délimite le contrôle des activités internationales sous 3 formes : 51 - GRILLAT Marie-Laure : « Contrôle des filiales étrangères par la gestion internationale des ressources humaines : Le cas des firmes françaises », Thèse pour l’obtention

managers have incentives to take actions that can harm themselves as well as those around them ». Aussi, puisque le pouvoir n'est pas symétriquement distribué dans une firme, le dirigeant-propriétaire peut-il être amené à exploiter ses subordonnés. Perrow (1986, p. 227) parle de l'opportunisme du propriétaire « owner opportunism ». Ces firmes sont également exposées à la menace de la sélection adverse due à l'inefficience du marché des cadres dirigeants et de la propriété du capital (absence de possibilité

managers have incentives to take actions that can harm themselves as well as those around them ». Aussi, puisque le pouvoir n'est pas symétriquement distribué dans une firme, le dirigeant-propriétaire peut-il être amené à exploiter ses subordonnés. Perrow (1986, p. 227) parle de l'opportunisme du propriétaire « owner opportunism ». Ces firmes sont également exposées à la menace de la sélection adverse due à l'inefficience du marché des cadres dirigeants et de la propriété du capital (absence de possibilité

ont souligné que plus l’environnement est stable plus les structures sont simples et fonctionnelles et les systèmes de contrôle moins compliqués et plus l’environnement est instables plus les structures sont décentralisées. ♠ J. Woodward & C.B. Perrow soulignent la dépendance étroite entre la structure organisationnelle de l’entreprise et plusieurs variables telle que la taille, la technologie utilisée, la stratégie, la culture et l’incertitude de l’environnement. Dans cette période de redéfinition

managers have incentives to take actions that can harm themselves as well as those around them ». Aussi, puisque le pouvoir n'est pas symétriquement distribué dans une firme, le dirigeant-propriétaire peut-il être amené à exploiter ses subordonnés. Perrow (1986, p. 227) parle de l'opportunisme du propriétaire « owner opportunism ». Ces firmes sont également exposées à la menace de la sélection adverse due à l'inefficience du marché des cadres dirigeants et de la propriété du capital (absence de possibilité