Perrow

l’entreprise) b) système technique utilisé par l’organisation = ensemble des instruments collectifs utilisés apr les opérateurs pour effectuer leur travail (HUNT). Différentes dimensions utilisées pour caractériser le système technique : • PERROW  Il analyse le système technique au départ de deux dimensions : - le degré de répétitivité des opérations de production - la disponibilité des connaissances nécessaires pour réaliser ces opérations. ← 4 grands types de systèmes techniques

décision, le mécanisme de décision et les enjeux et objectifs relatifs à la prise de décisions. On influençant les prémisses d’une décision, un individu peut avoir la haute main sur les bases de la prise de décision. Comme l’a fait marquer Charles Perrow, une certaine dose de domination quasi invisible ou inconsciente est inhérente aux structures de communication aux attitudes et aux façons de faire. Le mécanisme de prise de décision sous entend la réponse aux questions : comment faut-il prendre

réseaux dans nos sociétés est primordiale, nous sommes dépendants des réseaux d’eau, de transports mais surtout nous sommes de plus en plus « électro-dépendant ». L’interdépendance des réseaux accroît les risques en cas de crise. Selon Charles Perrow (Charles Perrow est un sociologue et un théoricien des organisations). « Le « couplage généralisé » des activités devient un facteur de vulnérabilité systémique ». 2.1.2.2. L’interdépendance des opérateurs Le schéma ci-dessous représente les interdépendances

l’organisation CONTROLE FINANCIER Compagnie holding Business Stratégique flexible Stratégique serré Financier serré Selon la technologie employée Il est également proposé une analyse en terme de nature des tâches (PERROW, 1979). Le caractère routinier des tâches apparaît comme une condition sine qua none d’une autorité importante .Si l’activité est simple et analysable elle est plus facilement modélisable par les outils du contrôle de gestion. Le coût d’opportunité

que l’analyse de Barnard a été remise en perspective et vivement critiquée par Perrow (1972) dans son analyse des buts différents qui peuvent exister entre les individus et entre les groupes dans une organisation41 . Pour Perrow, l’analyse de Barnard comporte une faille importante : il accepte aveuglément le fait que les organisations soient utiles et fonctionnelles pour tous ceux qui sont concernés par elles. Or, Perrow considère que les organisations sont des outils pour former le monde aux fins

19401950, une vision innovatrice du comportement organisationnel. En effet, elle remet en question le modèle rationnel du décideur en affirmant qu’il 15. A. Etzioni (1961), Comparative Analysis of Complex Organizations, New York, Free Press ; C.B. Perrow (1976), Complex Organizations : A Critical Essay, 2e édition, New York, Random House. © 2007 – Presses de l’Université du Québec Édifice Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Québec, Québec G1V 2M2 • Tél. : (418) 657-4399 – www.puq.ca Tiré

La stratégie de l’autruche, (2002) 160 ne peut générer que passivité et inertie, et donc nécessité de contrôle, de surveillance, d'évaluation, de sanction. La coercition reste, disait l'éminent spécialiste américain des organisations, Charles Perrow, le seul moyen de faire faire un travail par nos semblables, tant qu'ils seront maintenus dans un système basé sur la subordination hiérarchique. La contrainte et la coercition sont filles du rapport de force et mères du conflit et de la confrontation

la gestion. C. Perrow lui-même disait en 1979, lors d'une communication à l'A.S.A. Meeting, que les théories de l'organisation les plus dominantes s'attachent à parler d'un monde des organisations qui n'a jamais existé. Il est en effet possible de soutenir que les théories de l'organisation ne sont, à tout prendre, qu'un jeu de formalismes plus ou moins réussis. Nous n'avons pas quitté les modèles et les représentations figurées, et nous ne devons pas nous étonner de ce que Perrow constate que ces

la gestion. C. Perrow lui-même disait en 1979, lors d'une communication à l'A.S.A. Meeting, que les théories de l'organisation les plus dominantes s'attachent à parler d'un monde des organisations qui n'a jamais existé. Il est en effet possible de soutenir que les théories de l'organisation ne sont, à tout prendre, qu'un jeu de formalismes plus ou moins réussis. Nous n'avons pas quitté les modèles et les représentations figurées, et nous ne devons pas nous étonner de ce que Perrow constate que ces

A critical introduction to organisation theory, Londen 1976. Merkle, J.A., Managament and ideology: the legacy of the international scientific management movement, Berkeley/London 1980. Morgan, G., Images of Organization, Sage, Beverly Hills 1983. Perrow, Ch., Complex Organizations. A Critical Essay, Random House, New York 1986, p . 62. Pollard, H.R., Developments in management thought, Heinemann, Londen 1974. Pollard, H.R., Trends in management thinking, Heinemann, Londen 1978. Pollard, S., The genesis