Pilotage Stratégique De La Performance De Banque

autres fonctions, ont peu d’utilité si la demande pour les produits/ services de l’entreprises est insuffisante. Prendre les bonnes décisions n’est pas toujours facile, les responsables Mkt sont confrontés à une multitude de décisions des plus stratégiques (choisir les caractères d’un nouveau produit, déterminer la taille de la force de vente… ), au plus tactiques (choisir le graphisme ou la couleur d’un nouvelle emballage…). La priorité évoquée par les dirigeants des Ets (problématique liée au

.................................. 16 VISION STRATEGIQUE .................................................................................................................. 17 OBJECTIF GLOBAL DE DEVELOPPEMENT ..................................................................................... 17 OBJECTIFS IMMEDIATS ................................................................................................................. 17 AXES STRATEGIQUES ............................................

................................................. 7 3.1. Enjeux et défis ................................................................................................................................... 7 3.2. Définition d’un nouveau cadre stratégique ...................................................................................... 7 3.3. Diagnostic externe ............................................................................................................................ 7 3.4

outils), avec P. Lemaître, 1991 (épuisé). L’organisation de l’unité de travail, (mémento EO), avec D. Boix, 1992 (épuisé). Améliorer l’organisation administrative, (100 fiches outils), avec P. Lemaître, 2e éd., 1994 (épuisé). Audit opérationnel dans les banques, 1994 (épuisé). Assistant : organiser, gérer, faciliter, avec C. Garcia, 1995 (épuisé). Le management d’un projet, avec É. Clet, 4e éd., 1998 (épuisé). Conduire un projet dans le tertiaire, avec P. Lemaître, 2e éd., 2000 (épuisé). Conduire un projet

suivantes: _Politique, économique, socioculturel, technologique, écologique, légal. Le micro envi: constitue l'environnement proche de l'oganisation. Celle-ci est en relation permanente avec des partenaires: fournisseurs, clients, salariés, banques... CHP5 Types d'objectifs: Une organisation peut poursuivre plusieurs typs d'objectifs: financier, commercial, social, culturel, sociétal. Finalité : il s'agit de l'orientation générale et à long terme de l'organisation. (ex: finalité social

Indicateurs de per formance conteneurs 2014 Edito > La performance collaborative au service de nos clients Nous sommes heureux de vous fournir la première édition des indicateurs de performance du Port du Havre. Elle est à la disposition de tous les acteurs qui participent ou s’intéressent au dynamisme de notre place portuaire. Quatre familles d’indicateurs recouvrent l’ensemble des opérations de la logistique portuaire. Ils sont détaillés pour permettre à chacun d’apprécier et de comparer les

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DURABLE A. DEVELOPPEMENT DURABLE ET PERFORMANCE DES ENTREPRISES B. LES MOYENS UTILISES DANS LA STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DURABLE 5 13 19 19 27 III. LE ROLE DU CONTROLE DE GESTION DANS LA STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DURABLE 32 A. LE CONTROLE DE GESTION AU CŒUR DE LA STRATEGIE D’ENTREPRISE B. OUTILS UTILISES DANS LA STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DURABLE CONCLUSION 33 38 46 INTRODUCTION La gestion d’entreprise se définit comme « le pilotage des actions permettant d’atteindre

consolidés Prendre connaissance du groupe Analyser les grandes tendances Mesure de la performance financière Bibliographie 99 100 100 101 108 108 110 113 117 Chapitre 7 Mesurer l’impact financier des choix stratégiques Formaliser son analyse et ses choix stratégiques Rattacher le projet à de grandes tendances Étudier la dynamique de son secteur L’étude du couple produits/marchés Le positionnement stratégique de l’entreprise Mesurer l’impact financier Bâtir un modèle de simulation Construire

réajustements nécessaires dans le cadre du respect des orientations de la Charte. Analysant les défis au niveau de l’accès, de l’équité, de la qualité, de l’efficacité interne et externe du système, ainsi qu’au niveau de la gestion et du pilotage stratégique du secteur, ce diagnostic se veut une contribution à l’articulation du Programme d’urgence 2009-2012 avec la préparation d’une nouvelle phase de la réforme à partir de 2012. Education au Maroc: Analyse du secteur 2010/ED/FU/RAB/PI/2