Pilotage Stratégique De La Performance De Banque

interlocuteurs d'une autre nature : des avocats plutôt que des syndicalistes ou des politiciens. En effet, l'externalisation à pour principal mérite d'éloigner la responsabilité opérationnelle de gestion des ressources humaines des centres de décisions stratégiques et de morceler les effectifs, diminuant ainsi les risques de large contagion d'un mouvement social incontrôlé. Puisque cette flexibilité apparaît si importante, nous allons donc, dans les chapitres suivants, tenter d'illustrer les différents moyens

MBA - Management des Ressources Humaines Promotion 7 Mémoire d’expertise L’évaluation de la performance de la fonction RH : De la théorie à la pratique des DG Anne Trépé Patrick Aubert Franck Bermond Jean-Marie Carrère Michel Delanoue Benoît Gouzi Octobre 2010 L’évaluation de la performance de la fonction RH : de la théorie à la pratique des DG Sommaire Introduction..................................................................................................................

entraîné la plupart des banques dans une course effrénée à la taille dont on admet généralement qu’elle permet de mieux résister à la concurrence. Dans ce contexte économique peu porteur, les méthodes de gestion utilisées par la profession bancaire se sont considérablement diversifiées et modernisées, et le contrôle de gestion a désormais droit de cité dans tous les établissements bancaires. Son souci immédiat est celui de la compétitivité, de la rentabilité et de suivi des performances. Pour ce faire, une

L’Institut Technique de Banque septembre 2008 vos contacts BORDEAUX ILE-DE-FRANCE > commercial > inscriptions LILLE LYON MARSEILLE NANCY NANTES NICE ORLÉANS RENNES ROUEN STRASBOURG TOULOUSE Alain Alaric Eléa Canipelle Elodie Picon Catherine Jovenel Ramuntcho Francisco Claude Carmona Nicolas Lambert Daniel Naud* Pierre Dotta Pascal Allix Daniel Naud* Marc Allard Françoise Masson Lindo Mendes 05 57 87 46 60 01 41 02 56 74 01 41 02 55 07 03 20 14 97 60 04 78 52 68 31 04 91 42 08 82 03 83 36

------------------------------------------------- L'ENTREPRISE BANQUE 1. – LE CONTRÔLE DE GESTION ET L’ALM Le contrôle de gestion de l’entreprise bancaire * Le contrôle de gestion est un outil clé permettant aux banques de piloter leur rentabilité et de suivre les performances, à ce titre il mesure la rentabilité par centre de profit, accompagner la procédure budgétaire, éclairer les responsables opérationnels et la Direction Générale sur le suivi des performances afin que les actions correctrices utiles soient

BASE SUR L’ANALYSE FONCTIONNELLE, POUR LA MISE EN ŒUVRE DES INDICATEURS DE MESURE DE PERFORMANCE DE LA FONCTION MAINTENANCE. "Avec le soutien du comité Franco-Marocain Action intégrée N° 227/SI/2000 " S. ELFEZAZI*, A. MOKHLIS*, R. BENMOUSSA*, M. HACHKAR*, A.TALBI** et D. BOUAMI**. said.elfezazi@caramail.com ————————— RÉSUMÉ. Le thème de ce travail relève de la problématique générale de la mesure de la performance de la fonction maintenance. Il présente de manière succincte différentes études et approches

informel entre différents narcotrafiquants à l'entreprise commerciale officielle. » (Wikipédia) L’économie informelle ne s’est jamais aussi bien porté. Selon l’ONU « les cartels de la drogue ont participé au renflouement en liquidités de certaines banques victimes de la crise financière ». Leur chiffre d’affaire se compterait en milliard de dollars c’est pourquoi on peut parler d’une vraie entreprise. Une telle réussite est le fruit d’une organisation et une coordination de pointe Par ailleurs, le

une discipline riche, complexe et en constante évolution. Il suit de très peu les transformations de la société. Or, l’essentiel des activités humaines est de plus en plus domine par l’immatériel, la complexité el la quête effrénée de la performance. Les fonctions de direction et de contrôle se transforment, exigent des aptitudes conceptuelles importantes et une grande estime de la responsabilité. Dans ce contexte, il ne suffit plus de former les individus à un emploi, mais il faut leur donner

ÉVALUTATION DE LA PERFORMANCE DES SI M2 MIAGE « OSIE » Année Universitaire 2010-2011 SOMMAIRE Introduction 3 Système d'information 4 Définition et composantes : 4 Le Système Informatique : 4 Le Système d’information : 4 Rôle du système d’information : 4 Le système d’information dans le système entreprise : 4 La Direction des systèmes d’information (DSI) 7 L’organisation de la DSI : 7 Le rôle de la DSI : 8 La DSI dans l’entreprise

Contrôle de Gestion et Pilotage de la Performance 2e édition Les auteurs sont professeurs au sein de grandes écoles de management. A ce titre, ils ont la responsabilité de différents programmes de formation, particulièrement en contrôle de gestion, qu’ils conçoivent, animent et coordonnent. Ils sont auteurs de nombreux ouvrages et articles spécialisés, et conseillent des entreprises privées et publiques dans l’ingénierie de leurs systèmes de pilotage. Françoise Giraud, coordinateur de l’ouvrage