Pilotage Stratégique De La Performance De Banque

efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l’organisation et piloter sa performance. Face à une économie mondiale caractérisée par l’ouverture des marchés, la libéralisation des échanges et l’avènement des technologies de l’information ; les entreprises sont contraintes de remettre en cause leurs pratiques de contrôle de gestion classique, ainsi que leur modèle d’organisation afin d’améliorer leur performance et d’être compétitives, condition nécessaire à leur pérennité. Nous essayerons dans

Livr e Blanc Tableaux de Bord de Pilotage ! Pour une meilleure gestion des performances dans toute l’entreprise Sommaire Avant Propos..................................................................................1 Introduction ....................................................................................3 Les attentes couvertes par un tableau de bord ..........................5 Alignement .....................................................................................

changements depuis les années quatre-vingts. Ces changements sont le fruit de l'adaptation des banques au nouvel ordre des marchés financiers marqué par une ouverture des marchés qui s'est traduite par une accentuation de la concurrence. Dans le cadre d'une telle restructuration des systèmes bancaires, comprendre «la performance bancaire» et «ses déterminants» devient un enjeu important. La performance bancaire est représentée essentiellement par les indicateurs quantitatifs ou quantifiables tels

REPUBLIQUE D’HAÏTI MINISTERE DE L’ECONOMIE ET DES FINANCES Programme de Renforcement et de Modernisation des Administrations Fiscale et Douanière CADRE STRATEGIQUE Février 2011 1 SOMMAIRE EXECUTIF 1. Avec un taux de pression fiscale estimée à environ 10% pour l'exercice budgétaire 2008/2009, la performance fiscale d'Haïti est particulièrement faible en comparaison avec d'autres pays de la sous-région dont la moyenne s'établit entre 16 et 18 %. Différents éléments, identifiés, expliquent

M a rs 2008 Pilotag e des proces s us D é m a rc h e G C E Org anis ation s implifiée du G C E 423 s ociétés locales d’éparg ne 3 ,3 m illio n s d e s o c ié ta ir e s 8 0 % (p a r ts s o c ia le s ) Fédération Nationale des C ais s es d’Eparg ne Fondation C ais s es d’Eparg ne pour la s olidarité C ais s es d’Eparg ne 1 00 % 3 4 ,4 % 2 0 % (C C I)1 C ais s e Nationale des C ais s es d’Eparg ne B anque commerciale *    As s urance  Immobilier Nexity**9  C

BANQUE D’ALGERIE MEMOIRE DE FIN D’ETUDES DIPLOME SUPERIEUR DES ETUDES BANCAIRES Thème : LE TABLEAU DE BORD : OUTIL DE PILOTAGE DANS UN ENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL (Cas de la BDL) Présenté par : M. KIROUANI Anis Promoteur: M. KECHROUD Bachir Octobre 2008 10ème Promotion A ma chère et tendre mère   Dieu est pitié de son âme  Ainsi que tout ma famille   pour leur présence et leur soutient     REMERCIEMENTS Nos remerciements vont d’abord à notre encadreur M. Kecheroud pour

Méthode ABC/ABM Piloter efficacement une banque Cas de la Banque Centrale Populaire Etudiant : El Hafiane Mohamed Cycle : Master en Contrôle de Gestion Encadrant : Mr A. ANDALOUS Entreprise : Banque Centrale Populaire Master Spécialisé en Contrôle de Gestion 1/65 Lieu :101, Bd.Zerktouni, 20100, Casablanca Promotion 2004 Méthode ABC/ABM Piloter efficacement une banque Cas de la Banque Centrale Populaire « ON PEUT TOUT FAIRE DIRE AUX CHIFFRES ……. , MÊME LA VERITE » OSCAR WILDE A ma regrettée

ce rapport. Je tiens à remercier sincèrement Monsieur AOURZ Lahcen, qui, en tant que chef du département de gestion d contrôle et de pilotage des performances, s'est toujours montré à l'écoute et très disponible tout au long de mon stage. Ainsi que son adjoint Monsieur OUKRID Hicham et Mlle OUARDI Meriem animatrice commerciale à la succursale Ville de la Banque Populaire à Fès, pour l'inspiration, l'aide et le temps qu'ils ont bien voulu nous consacrer. Mes remerciements s’adressent également

2009k). D’autres travaux avaient pour objectif d’éclairer les praticiens sur la manière de piloter les individus au quotidien par l’objectif de création de valeur (BBRT, 2009a, 2009d). Afin d’y parvenir, il convenait d’abandonner les mesures de performance strictement internes et de se focaliser sur des référentiels extérieurs à l’entreprise, qui seuls révélaient les opportunités de création de valeur (BBRT, 2009c, 2009e, 2009f; Daum, 2002). Les mécanismes de récompenses traditionnellement mis en

de six mois de formation au sein de l’ICBC. Le chef du département Contrôle de Gestion Pilotage des Performances en fut le chaleureux encadrant. Le thème pour ce stage porte sur la gestion des performances concrétisée par le tableau de bord comme principal outil de pilotage. Les maîtres mots de ce document sont ainsi : plan, objectifs, tableau de bord de gestion, Balanced Scorecard, indicateurs de performance et cohérence. L’information ne naît pas pertinente, elle le devient. Observer à échéances