Pitol Belin

la régulation des relations sociales dans l’entreprise et par conséquent la reconnaissance de l’actionnariat des salariés comme mécanisme de régulation et de convergence d’intérêts entre les acteurs internes des entreprises. Charreaux G. et Pitol-Belin J.P., « La théorie contractuelle des organisations : une application au conseil d'administration », Chapitre 6 dans Le gouvernement des entreprises, G. Charreaux, Editions Économica, p. 165-192, 1997. 107 Bauer M. et Bertin-Mourot B., «Une caste

organisationnelles l’acquisition du pouvoir. Il en est ainsi de celles qui justifient le rôle du conseil d’administration en tant que mécanisme permettant d’acquérir le contrôle de certaines ressources, par exemple, financières (cf. G. Charreaux et J.P. Pitol-Belin, 1990) ou d’asseoir le pouvoir du dirigeant46. Il ne faut 43 Cette analyse est partagée par O.E. Williamson (1991 SMJ, p.80 ; 1993, p. 460-461 JLE ; 1995, ICC). Ainsi, (1991, p. 80) « L’hypothèse standard dans l’économie des coûts de transaction

rejoint la théorie des économies de champ proposée par Lewis. C'est également ce que font remarquer Horovitz et Pitol-Belin lorsqu'ils écrivent : "Pour exercer avec succès le métier de chef d'entreprise, l'expérience, les années d'apprentissage à différents postes de responsabilité ou encore les leçons tirées des difficultés ou des erreurs sont déterminantes". HOROVITZ Jacques et PITOL-BELIN Jean-Pierre (1984), p. 1. ; LEWIS W.W. (1984). ; ANASTASSOPOULOS J.P., BLANC G., NIOCHE J.P., RAMANANTSOA B.

la théorie des économies de champ proposée par Lewis. C'est également ce que font remarquer Horovitz et Pitol-Belin lorsqu'ils écrivent : "Pour exercer avec succès le métier de chef d'entreprise, l'expérience, les années d'apprentissage à différents postes de responsabilité ou encore les leçons tirées des difficultés ou des erreurs sont déterminantes". HOROVITZ Jacques et PITOL-BELIN Jean-Pierre (1984), p. 1. ; LEWIS W.W. (1984). ; ANASTASSOPOULOS J.P., BLANC G., NIOCHE J.P., RAMANANTSOA B

Marchesnay « Concept de base de la politique générale, la stratégie a deux buts : — choisir parmi les alternatives, les orientations que l’entreprise veut prendre pour son avenir; — assurer la cohérence des actions décidées. » HOROVITZ JACQUES et PITOL-BELIN JEAN-PIERRE Stratégie pour la PME, McGraw-Hill, 1984. « The new decision rules and guidelines, which guide the process of development of an organization » (p. 75). ANSOFF IGOR The New Corporate Strategy, John Wiley & Sons, 1988. « Corporate

la stratégie a deux buts : — choisir parmi les alternatives, les orientations que l’entreprise veut prendre pour son avenir; — assurer la cohérence des actions décidées. » HOROVITZ JACQUES et PITOL-BELIN JEAN-PIERRE Stratégie pour la PME, McGraw-Hill, 1984. « The new decision rules and guidelines, which guide the process of development of an organization » (p. 75).

Marchesnay « Concept de base de la politique générale, la stratégie a deux buts : — choisir parmi les alternatives, les orientations que l’entreprise veut prendre pour son avenir; — assurer la cohérence des actions décidées. » HOROVITZ JACQUES et PITOL-BELIN JEAN-PIERRE Stratégie pour la PME, McGraw-Hill, 1984. « The new decision rules and guidelines, which guide the process of development of an organization » (p. 75). ANSOFF IGOR The New Corporate Strategy, John Wiley & Sons, 1988. « Corporate strategy

rejoint la théorie des économies de champ proposée par Lewis. C'est également ce que font remarquer Horovitz et Pitol-Belin lorsqu'ils écrivent : "Pour exercer avec succès le métier de chef d'entreprise, l'expérience, les années d'apprentissage à différents postes de responsabilité ou encore les leçons tirées des difficultés ou des erreurs sont déterminantes". HOROVITZ Jacques et PITOL-BELIN Jean-Pierre (1984), p. 1. ; LEWIS W.W. (1984). ; ANASTASSOPOULOS J.P., BLANC G., NIOCHE J.P., RAMANANTSOA B.

de guider et de façonner les attitudes et les comportements des employés. Elle permet d'induire le comportement des personnels en s'efforçant de développer chez eux les mêmes valeurs et de leur faire partager les mêmes objectifs (Montmorillon et Pitol-Belin, 1995, p. 316). La mobilisation autour de valeurs culturelles devient une manière de sortir du schéma taylorien tout en maintenant la cohésion du groupe autour d'objectifs communs. Ainsi, les dirigeants voient aujourd'hui dans la culture d'entreprise

de management des employés pour gérer efficacement sa participation (Bowen, 1986 ; Kelley et al., 1990). En d’autres termes, l’entreprise de services est un « lieu de coordination de compétences pour le service de la clientèle » (Montmorillon et Pitol-Belin, 1995 : 15), mais avec l’aide de cette même clientèle. Néanmoins, en dépit des avancées multiples de la connaissance en ce domaine, Bowen et Hallowell (2002) reprennent le constat dressé dix-sept ans auparavant par Peters et Waterman (1985), dans