Portefeuille Bmw

......................................................................................................83 II. Appartenance de SNI S.A. à un groupe...........................................................................................84 III. Portefeuille de SNI S.A. ....................................................................................................................85 PARTIE VI : SITUATION FINANCIERE DE SNI S.A. ...................................................................

d’acquisition élevés). II. LES TYPES DE STRATEGIES A. Les stratégies inter-sectorielles Les principes qui président au choix et à l’évolution d’un portefeuille d’activités constituent un domaine fondamental de décisions stratégiques pour l’entreprise puisqu’ils reviennent à fixer les grandes lignes de son développement. Le problème de la composition d’un portefeuille d’activités peut se présenter dans les termes d’une alternative simple : opter pour une activité unique, ce qui correspond à une stratégie

informations sur l’activité de l’entreprise. 2. Missions et objectif de mon stage Comme il a été précisé en introduction, ce stage est à vocation commerciale. Ma principale mission consistait en la relance d’industriels dans le portefeuille de clients existants ou non, ainsi qu’à la réalisation d’offres de tarifs et de prises de commandes au sein du service commercial. J’ai cependant reçu, à mon arrivée, un cours sur les techniques de fabrication des fils à ressorts, ainsi qu’une

démarche marketing stratégique est une démarche de moyen ou long terme et qui a pour objet de préciser la mission de l'entreprise, de définir ses objectifs, d'élaborer la stratégie de développement et de veiller à maintenir une structure équilibrée du portefeuille des produits. Le plan marketing stratégique de l'entreprise est défini sous l'aval des acteurs de la Direction Générale. Dépend des moyens possibles c’est à dire du personnel, du point de vue financier… Tous ces moyens sont pris en considération

stages sept 1ère année oct nov dec fev janv mars avr mai juin juil août Galeries Lafayette Publicis Ikea Kiabi La Redoute Okaidi Quicksilver Sephora Toshiba Unilever M6 Euro RSCG France Télévisions JC Decaux NRJ TF1 Bacardi-Martini Full Michelin BMW Opel Hachette Edition Coca Cola Kronenbourg Lu Lindt Nestlé Philip Morris Canon Adidas Camaieu Suez environnement Gaz de France Accor Disneyland Paris UCPA Alcatel Bouygues Telecom Veolia American Express AGF Alliance AXA Banque du Luxembourg Groupe

dans chacune des phases l’avantage concurrentiel est différent : | | |Part de marché | |Une entreprise doit avoir un portefeuille qui doit être composé de|taux de croissance ( |Elevé |Faible | |telle manière q’ un produit « vache à lait » finance un produit | | |

technologique, ça ne marche pas. Et il y a le problème de prévoir les produits à supprimer lors de la phase de déclin ce qui ramène à un problème managérial qui consiste à se demander si une phase de relance ment serait à prévoir ou non. LA STRATEGIE DE PORTEFEUILLE DE PRODUITS: LA MATRICE BCG (VERSION 1) Marketing P.66 et 67 (voir schéma 1) fiche 23 - part de marché relative du non leader: PDM du non leader/PDM leader*100 - part de marché relative au leader: PDM du leader/PDM du concurrent de référence*100

First Auto Works (China) GLOBAL, BROAD-LINE PRODUCERS e.g., GM, Ford, Toyota, Nissan, Honda, VW, DaimlerChrysler GLOBAL SUPPLIERS OF NARROW MODEL RANGE e.g., Subaru, Isuzu, Suzuki, Saab, Hyundai, Daihatsu LUXURY CAR MANUFACTURERS e.g., Aston Martin, BMW, Rolls Royce (owned by VW) PERFORMANCE CAR PRODUCERS e.g., Porsche, Ferrari (owned by Fiat) Maserati, Lotus Étendue de la gamme étroite NATIONALLYFOCUSED, SMALL, SPECIALIST PRODUCERS e.g., Bristol (U.K.), Classic Roadsters (U.S.), Morgan (U

à Clermont Ferrand, Michelin est aujourd’hui devenue une firme multinationale spécialisée dans la pneumatique présente dans 19 pays, disposant d’une présence commerciale dans 170 pays et ayant implanté 74 sites de production. Riche d’un large portefeuille de marques pour atteindre un public le plus large possible, Michelin doit sa réussite à sa stratégie d’innovation mais également à ses valeurs qu’elle a toujours su respecter : préservation de l’environnement, sécurité du client, respect des actionnaires…

soi, le cahier des charges, c’est pas du marketing, mais il y a quand même les descriptions techniques des nécessités du produit) Séquence 5 : oui Séquence 6 : non Séquence 7 : le marketing intervient (début de l’argumentaire, packaging, portefeuille de vente, brevet…) Séquence 8 : non Séquence 9 : le marketing intervient (le marketing va faire des tests et valiser ou non, va définir ce que doit être le service après-vente, valide le positionnement du produit…) Séquence 10 : non Séquence