Position Concurrentielle Eurocopter

pour les équipements (U, santé …) = changements. Position favorable dans la vente par correspondance (ex. : La redoute, Les 3 Suisses, Blanche-porte) C. Une fonction de carrefour Dans le cadre de l’UE elle retrouve sa vieille fonction de carrefour, situation remarquable du fait de la croisée de grandes voies N-S (Paris, Pays-Bas) et E-O (Angleterre-Allemagne, Angleterre-Italie). Elle profite peu de sa situation maritime = ports peu concurrentiels, bien modeste par rapport à Rotterdam, Anvers,

l’accent sur la problématique du développement et de la gestion stratégique et pour arriver à maîtriser les divers concepts, nous utiliserons une simulation et des incidents critiques. Le contexte de la simulation se situe dans un environnement concurrentiel où différentes entreprises fictives sont en concurrence sur différents segments de marché et cherchent à commercialiser des produits d’achats réfléchis. Possédant une gamme de produits de technologie vendus au commerce de détails via différents

activité, secteur, structure, organisation, etc… * Objectifs et stratégie actuels. * Situation et positionnement concurrentiel. * Rentabilité. * Problèmes apparents. Identification de l’entreprise : * Contexte et enjeux. * Taille, activité, secteur, structure, organisation, etc… * Objectifs et stratégie actuels. * Situation et positionnement concurrentiel. * Rentabilité. * Problèmes apparents. COMPETENCES FONDAMENTALES. COMPETENCES FONDAMENTALES. DIAGNOSTIC

démarche stratégique Vision et leadership La chaîne de valeur et la proposition de valeur Les systèmes d'activité Les groupes stratégiques Les Modèles de portefeuille d’activités 1. 3. 4. 5. BCG1 et la courbe d’expérience 2. BCG2 et les systèmes concurrentiels ADL et le cycle de vie Mc Kinsey et Attraits-Atouts Les modèles de portefeuilles financiers (à base du ROCE)  7. L’évaluation des stratégies (création de valeur, EVA) 8. Le business model 9. Les alliances stratégiques 10. Le Pilotage stratégique

conclusion, on peut assimiler l’entreprise à un système ouvert sur son environnement et avec qui elle interréagit. Devant les menaces et opportunités offertes par son environnement, l’entreprise développe des procédures destinées à stabiliser sa position, car comme nous l’enseigne la théorie des systèmes, on constate une tendance à la désorganisation, la détérioration, voire la dissolution de toute forme d’organisation. Les fonctions de veille (informationnelle, commerciale, technologique) s’insérent

(apportés par l’entrepreneur individuel ou quelques associés) ; difficultés à se procurer les capitaux nécessaires à la croissance (insuffisance des garanties) ; dépendance financière à l’égard des banques (crédits) Au plan marketing : difficultés à positionner clairement le produit par rapport aux concurrents et à développer une notoriété et une image de marque Au plan technologique : insuffisance de la recherche et développement qui risque de freiner les innovations Coûts de production élevés du fait

TAT, Alitatlia engineering, Air Post. 142. Les équipementiers et constructeurs : volonté de pénétration sur le marché Les équipementiers(surtout motoristes) cherchent à accroître leur présence sur le marché de la maintenance, soit directement (Eurocopter, Turboméca, ..), soit par l’intermédiaire de filiales spécialisées (ex : Sogerma pour EADS et Sochata pour Snecma). Sogerma développe par exemple une offre généraliste pour la maintenance/réparation d’équipements de toutes technologies sur des

entreprises ont mis en place des « boites à idées », véritable démarche d’innovation participative. Le point faible de cette démarche est la gestion des idées, et la remise à jour des idées en fonction de l’avancée technologique ou de l’environnement concurrentiel. L’apport d’un système d’information de l’innovation permet d’avoir un outil de captation de la connaissance, d ‘analyses, d’intelligence économique, protection industrielle, de communication, etc.… Mais je pense que le plus important est la possibilité

(l’Européen), de nouveaux entrants tentent de pénétrer ce secteur lucratif et à fort potentiel de croissance. Fort de son énorme potentiel, le marché Chinois attire les convoitises et est au cœur des stratégies des deux grands avionneurs qui tentent de se positionner. Les Chinois, conscients de la convoitise qu’ils suscitent, tentent de profiter de cette situation de force en « obligeant » les deux avionneurs à s’implanter sur leur sol et à s’immiscer dans leurs processus de fabrication respectifs. Parallèlement

d’euros en 2008. Airbus Military, anciennement ATM (Avions et de Transport Militaire) : développement, fabrication, commercialisation d’avions de transport militaire, ou d’avions de missions spéciales. CA 2008 de 2,8 milliards d’euros. Eurocopter : développement, fabrication, et commercialisation d’hélicoptères à destinée civiles ou militaires, ainsi que les services de maintenance associés. CA 2008 de 4,5 milliards d’euros. 7 8 Graphique issu de Panorama 2008, publication d’EADS.