Positionnement Stratégique De Nokia

d’agence et leurs extensions V FUSIONS-ACQUISITIONS 2 Objectifs et motivations stratégiques Les motifs stratégiques offensifs 1 2 3 4 Accroître son pouvoir de domination et d’influence Capter des ressources spécifiques Prendre position sur un nouveau marché Se renouveler, se régénérer 21 21 22 23 24 25 26 27 28 28 29 30 31 32 33 33 34 Section 1 Section 2 Les motifs stratégiques défensifs 1 2 3 4 5 Consolider ses positions dans des secteurs à maturité S’adapter aux évolutions

d’agence et leurs extensions 19 V FUSIONS-ACQUISITIONS 2 Objectifs et motivations stratégiques 21 21 Accroître son pouvoir de domination et d’influence 2 Capter des ressources spécifiques 3 Prendre position sur un nouveau marché 4 Section 2 Les motifs stratégiques offensifs 1 Section 1 Se renouveler, se régénérer 22 23 24 25 Les motifs stratégiques défensifs 26 1 S’adapter aux évolutions technologiques 3 Acquérir une taille critique

.................. 292 Liste des tableaux • Qualités du gestionnaire de la stratégie de fidélisation ............. 26 • Quatre erreurs classiques d’un projet CRM ................................ 54 • Les dix principaux facteurs de la réflexion stratégiques ............ 57 • Les valeurs dominantes de la fidélité ........................................... 77 • La satisfaction en 10 étapes (Strategic Vision) ............................ 94 • Critères d’efficacité de la fidélisation en B-to-B .....

18 5 Les coûts d’agence et leurs extensions 19 V FUSIONS-ACQUISITIONS 2 Objectifs et motivations stratégiques Section 1 Section 2 Section 3 Les motifs stratégiques offensifs 21 1 Accroître son pouvoir de domination et d’influence 2 Capter des ressources spécifiques 3 Prendre position sur un nouveau marché 4 Se renouveler, se régénérer 22 23 24 25 Les motifs stratégiques défensifs 26 1 Consolider ses positions dans des secteurs à maturité 2 S’adapter aux évolutions technologiques

nouveau consommateur Les clients des différents pays sont-ils similaires ? L’étude RISC Chapitre 6 ■ L’identité de la marque Une notion encore trop peu répandue Autres modèles analytiques Les limites de la notion d’identité : implications stratégiques et opérationnelles Chapitre 7 ■ La création La nature des activités créatrices Gérer le produit L’esthétique de la marque Les marques et l’art Chapitre 8 ■ La communication Obsolescence des « 4 P » La publicité Relations publiques

d’un poste ou d’un emploi 21 II) Evaluer les compétences individuelles 23 Chapitre 3 – Les différents domaines du management des compétences 27 Section 1. Compétence et choix stratégique de l’entreprise 27 I) Le management des compétences peut-il servir la stratégie ? 27 II) Pratiques du management stratégique des compétences 29 Section 2 : Relation d’emploi et compétences 31 I) Analyse du travail et compétence 31 II) Transformation de la relation d’emploi et logique compétence

succession d’étapes visant à comprendre le bon fonctionnement du marché de manière à le conquérir et à le conserver. Cette démarche se situe à 2 niveaux : le 1er, du domaine de la réflexion, de l’analyse, du conceptuel : c’est le marketing stratégique dont la mission est l’adoption de la stratégie commerciale de l’entreprise, base de son marketing opérationnel. Il sert à définir à moyen et long terme (5 ans maximum) le métier ou la mission de l’entreprise, à déterminer un portefeuille d’activités

des TCAM (1981-1988) ………………. 329 Tableau 4.15 : Positionnement des MRC dans les deux périodes … 330 Tableau 4.16 : Comparaison des moyennes des TCAM ……………. 331 Tableau 4.17 : Variation de l’IDE dans les MRC québécoises ……... 332 Tableau 4.18 : Comparaison des TCAM (1981-2007) ………………. 342 Tableau 4.19 : Comparaison des TCAM (1989-2007) ………………. 343 Tableau 4.20 : Comparaison des TCAM (1981-1988) ………………. 344 Tableau 4.21 : Positionnement des MRC dans les deux périodes … 344 Tableau 4

peut pas la qualifier de pays émergent ou sous-développé. En effet, l'Inde dispose de moyens humains et matériels lui permettant de maîtriser les technologies de pointe, telles que le nucléaire, le spatial ou l'informatique, et de jouer un rôle stratégique au niveau mondial. Autre particularité: la diversité des ratios entre les divers Etats (par exemple, le PIB/hab du Bihar est de 161$/habitant, contre 544$/hab dans le Punjab), fait du sous-continent indien une entité économique à part. Agriculture

IT ne doivent pas à elles seules expliquer les (r)évolutions des entreprises. Elles sont cependant des vecteurs du changement, et permettent l’aboutissement de nouvelles réalisations, appartenant au domaine managérial, organisationnel, humain, stratégique Les IT sont un angle d’approche pour aborder la globalité des changement de l’entreprise : Détailler, expliquer ces derniers permettra d’établir une base historique, pour se référer au passé afin d’anticiper au mieux les changements futurs. 3)