Positionnement Yves Saint Laurent Beauté

Introduction Analyse mondiale A. Segmentation du marché B. Offre C. Demande D. Tendances E. Evolution F. Concurrence Analyse marché ciblé A. Analyse macroéconomique B. Analyse structurelle Plan Marketing A. Positionnement du produit B. Politique de prix C. Réseaux de distribution D. Politique de communication Préconisation Webographie INTRODUCTION Le marché des cosmétiques est un marché durablement porteur. Une directive européenne nous donne

correspond à des stratégies différentes: une superstar cible surtout le BRIC (Brésil, Russie, Inde,Chine) . Ce n’est pas l’association d’une marque et d’une star qui est nouvelle car dés les années soixante, Givenchy habillait Audrey Hepburn, Yves Saint Laurent était associé avec Catherine Deneuve … Mais jamais auparavant ces contrats n’ont eu un rôle aussi commercial que celui qu’ils ont aujourd’hui. La griffe qui semble le mieux avoir compris cette stratégie d’association entre puissance de la marque

la perception des pôles commerciaux Gironde 2010 1 Rappel des principaux objectifs L’étude doit permettre de : 1.Donner une vue d’ensemble des comportements d’achats sur la C.U.B  Analyser la perception de l’offre et des différents positionnements existants et y observer la place tenue par les grands pôles en spontané : Bordeaux Lac, Mérignac, Bègles Rives-d’Arcins Villenave d’Ornon La Plantation, Lormont Quatre-Pavillons, Bouliac-Floirac, Bordeaux Ouest (St-Médard-en-Jalles), Grand-tour

profondément paradoxal. Les marchés du luxe sont généralement internationaux. On y pratique le plus souvent le « marketing global » au sens américain de l’expression, c’est-à-dire un marketing identique sur tous les marchés : même produit, même positionnement, même communication. Et le contrôle de la distribution est primordial dans le marketing des produits de luxe. Voici, à titre d’exemple, les clauses des contrats de Louis Vuitton signés avec les grands magasins japonais où l’on peut facilement

créer et qui peuvent provoquer des suites imprévisibles que l’on n’a pas anticipé. Par exemple un artiste comme Bruno Pédurand, sensible aux évènements et aux échos du réel. Ce qu’il voit, vit, reçoit, perçoit, éprouve, suscitent une réaction, un positionnement, un engagement, qui alimentent sa réflexion et sa pratique. La façon dont son œuvre sera reçu est imprévisible et échappe à lui. C’est un être social, engagé dans l’histoire dont la production est elle-même un objet social. Dans sa série « vanités

grands groupes de luxe, il semble indispensable de ne pas perdre leurs valeurs puisque leurs produits sont la vitrine de ce qu’ils sont. La haute couture par exemple, permet pour les grands noms mondiaux du luxe de vendre sacs, parfums, produits de beauté et autres maroquineries. Ces « accessoires » génèrent d’ailleurs une partie importante de leur chiffre d’affaires et leur donne une image de prestige auprès de la cible qu’ils cherchent à viser. Pour conquérir ce public, les enseignes rivalisent de

l’entreprise 1.3. LE DIAGNOSTIC 1.3.1. La synthèse SWOT 1.3.2. Les conditions de réussite d’un diagnostic SWOT 1.3.3. Les enjeux clés 2. CHOIX DES OPTIONS STRATEGIQUES 2.1. STRATEGIES DE COUVERTURE DE MARCHE 2.1.1. Segmentation 2.1.2. Ciblage 2.1.3. Positionnement et politique de marque 2.2. STRATEGIES CONCURRENTIELLES 2.2.1. L’avantage concurrentiel 2.2.2. Forces concurrentielles (trois stratégies génériques) de M. Porter 2.2.3. La position visée : Leader, Co-leader, Challenger, Spécialiste 2.2.4. Stratégies

Nicolas Bazire Président-Directeur Général Directeur Général délégué Vice-Président Développement et Acquisitions Michael Burke Yves Carcelle Chantal Gaemperle Jean-Jacques Guiony Louis Vuitton Fondation Louis Vuitton Ressources Humaines Finances Christopher de Lapuente Christophe Navarre Daniel Piette Pierre-Yves Roussel Sephora Vins et Spiritueux Fonds d’investissement Mode Philippe Schaus Francesco Trapani* Jean-Baptiste Voisin

simultané de plusieurs marques ou encore comme infidélité, c'est à dire une attirance vers une expérience nouvelle, pouvant renforcer l'attirance vers l'objet initial au fur et à mesure des déceptions engendrées. Dufer et Moulins (1989), Dubois et Laurent (1999) constatent que la multifidélité pourrait également revenir à une fidélité circonstancielle. On pourrait par exemple supposer qu'un acheteur achète une marque pour tous les jours, et une autre pour des occasions particulières. Dans ce cas, la

maintenir et développer ce secteur ; ou Hermès avec une prise de participation de 35% dans la maison Jean-Paul Gaultier. Un troisième grand acteur de dimension mondiale va être constitué par PPR, avec l’association des marques Gucci, Yves Saint-Laurent, Balenciaga, Boucheron et la création des maisons Stella McCartney et Alexander McQueen. Cette stratégie multimarques que ces trois grands groupes ont adoptée montre cependant ses limites. En effet depuis les années 2000 la donne a quelque