Pourquoi évaluer Les Compétences Clés

vous aider à évaluer les réponses possibles au problème de management rencontré. Compétence 1 Analyser le fonctionnement, les modes de management, les choix stratégiques et opérationnels, la structure de l’entreprise. Compétence 2 Identifier, expliciter et caractériser le ou les problèmes de management. Compétence 3 Analyser la situation à l’aide des outils pertinents. Compétence 4 Etablir un diagnostic (ou une partie de diagnostic) préparant une prise de décision. Compétence 5 Proposer

n n n n n n POUR ALIMENTER LA RÉFLEXION Document no. 8 Compétences en gestion de carrière Les clés d’une carrière et d’une vie passionnantes Phillip S. Jarvis Centre national en vie-carrière n n n Produit par Fondation canadienne pour l’avancement de la carrière 119, avenue Ross, Suite 202 Ottawa (Ontario) K1Y 0N6 Pour Établir le contact Le symposium pan-canadien sur le développement de carrière, la formation continue et le développement de la main-d’œuvre 17 et 18 novembre

frange de clientèle C) Différenciation spatiale * Par la localisation géographique des lieux de vente La typologie de Porter Stratégie adoptée | Compétences requises | Mode d’organisation requis | Domination par les coûts | * Investissements soutenus et accès aux capitaux * Compétences techniques de production * Fabrication et/ou distribution peu coûteuse | * Contrôle étroit des coûts et des processus * Organisation bien structurée * Incitations

politiques publiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Types de politiques publiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Facteurs et considérations clés de l’élaboration des politiques publiques . . . . . . . . . . . . 16 Processus d’élaboration des politiques : un aperçu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Mise en oeuvre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

veulent s’adapter à leur environnement. Le contrôle de gestion n’est pas un contrôle de l’activité. Du fait que l’on se trouve dans des contextes d’évolution rapide, il est pratiquement impossible de faire un contrôle direct des activités, c’est pourquoi le contrôle de gestion ne contrôle que les résultats de l’activité. Contrôler la gestion c’est fixer des objectifs et fixer la manière dont vont agir les gens (procédures). Le contrôle d’une organisation suppose que soit défini au préalable

interrogations ouvertes, commençant par : qui, quoi, quand, combien, comment, où, pourquoi ? Henry de Montebello, consultant chez le chasseur de têtes Russell Reynolds Associates, démarre ainsi souvent ses entretiens par : « Qui êtes-vous ? » « Cela permet au candidat d'ordonner ses idées comme il l'entend et de se révéler. » Enfin, munissez--vous d'une liste de questions, et d'un bloc-notes pour noter sous forme de mots clés les paroles du candidat. A la fin de chaque étape de l'entretien, reformulez

Chapitre 9 Le diagnostic stratégique interne Positionnement du chapitre dans le programme Thème Sens et portée de l’étude – Compétences 2. Élaborer une stratégie 2.2. Établir un diagnostic stratégique – Les ressources stratégiques disponibles Étape préalable indispensable à toute décision, le diagnostic de l’entreprise ou de ses domaines d’activité stratégique (DAS) conditionne les différents choix stratégiques. L’analyse de l’environnement global et des forces concurrentielles

mise en place 4 4/7 ■ 8/9 10/11 12/13 14/17 Déroulement de la mission de tutorat Évaluation ■ Le tuteur ■ ■ ■ Annexe A - Exemple de lettre de mission 19 Annexes B - Proposition de grilles d’évaluation 20/22 B1 Auto-évaluation des compétences du tuteur B2 Calendrier des rencontres B3 Exemple de fiche d’activité clé B4 Evaluation du processus tutoral “Ressources documentaires” 23 Ce document peut être téléchargé à partir du site : “www.anfh.f Rubrique ressources documentaires” ■

métiers et les compétences nécessaires à leur exercice, évoluent continuellement, posant aux organisations le problème de l’adéquation des ressources humaines disponibles avec les besoins suscités par les nécessités d’adéquation. En réponse à cette turbulence, l’entreprise doit trouver les moyens d’une flexibilité. Elle dispose, pour ce faire, de deux solutions principales : + Rechercher sur le marché de travail des compétences dont elle a besoin ; +Faire évoluer les compétences de son personnel

• Instaurer un suivi : réagir en mettant en place la relation future, objectif de repli, fixer un rdv si l’achat n’est pas immédiat • Comment préparer le RDV ou entretien de façon à pouvoir réaliser l’objectif maximum • Pourquoi on a atteint notre objectif (mini, maxi ou repli) • Pérenniser la relation future, suivi client comment mettre en place cette relation future  Je pense que j’aurais pu atteindre mon objectif en faisant telle ou telle choses.