Pourquoi évaluer Les Compétences Clés

priori, mais surtout le problème tel qu’on le découvre à l’issue d’une analyse approfondie. En quelques phrases (1 à 3) identifier le problème apparent et le problème de fond qui est décrit dans le cas pour une organisation, de même que les éléments clés du contexte. Bien que cela soit présenté en introduction, il est préférable de l’écrire à la fin. 2. Analyse A. Identifier les opportunités et les menaces dans l’environnement de l’organisation focale (c'est-à-dire, l’entreprise qui est la principale

Diagnostic et management stratégique Chapitre 1 : Qu’est-ce-que la stratégie ? 1) Quelques définitions  Combinaison d’objectif et de moyens Objectif = cible à atteindre grâce à un moyen Exemple de moyen : implantation de point de vente  Pourquoi une entreprise dégage une performance supérieure de celle de ces concurrents ? A partir de l’analyse de l’environnement, une stratégie peut être déterminée  3 piliers fondamentaux :  la création de valeur : amélioration du produit, du processus

évaluation, examen et audit Normes et éthique dans le cadre du suivi et de l’évaluation Prêter attention au genre et aux groupes vulnérables Réduire les biais et les erreurs 5 11 11 12 13 16 21 22 25 26 28 PARTIE 2 : Six étapes clés du suivi et de l’évaluation de projets/programmes 31 34 2.1 ÉTAPE 1 – Déterminer le but et la portée du système de suivi et d’évaluation 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.2 ÉTAPE 2 – Planifier la collecte

humaines dont elle a besoin pour atteindre en temps voulu les objectifs qu’elle s’est fixés dans un contexte d’incertitude accrue. Pour contribuer à la performance de l’entreprise, la GRH fait de l’homme un objet de gestion : elle développe ses compétences par la formation, mesure ses performances, augmente sa motivation par des systèmes d’incitation…. La GRH est ainsi une fonction partagée : avec les managers d’équipe qui assurent l’évaluation des besoins et des salariés, avec les décideurs d’entreprise

Développer ses compétences commerciales Partie 2 Bertrand Huck Cabinet Business & Harmonie Bertrand Huck Formation ESA 3 - Développer ses compétences commerciales 1 La découverte de la problématique et des enjeux  Etat des lieux et résultats  Symptômes  Causes  Risques  Personnes concernées  Échéances et budget  Motivations Bertrand Huck Formation ESA 3 - Développer ses compétences commerciales 2 La découverte de la problématique et des enjeux • Exercice en groupe :

à des fins d’ajustement salarial, exemple : l’équité. Les outils de gestion RH : Gestion de la compétence professionnelle Pourquoi définir les emplois ? A des fins d’orientation : comprendre les attentes et le sens du travail. Eviter les ambigüités et les risques d’ingérence. Faciliter la négociation collective. Préparer les outils de base des processus de recrutement de gestion, de compétences, de formation. Gérer efficacement la rémunération. La logique de la gestion d’emploi Une logique collective :

Grenoble 1 L’évaluation, un outil pour apprendre ? Evaluer les étudiants Contenus  POURQUOI évaluer ?  évaluation par obligation, évaluation par comparaison ou évaluation pour apprendre ?  Evaluer QUOI ?  définir des compétences, établir des critères, construire des grilles d’évaluation  COMMENT évaluer ?  recueillir des données, quantifier une progression  Evaluer QUAND ?  se situer dans une progression d’apprentissage, s’auto-évaluer Une mise en commun des pratiques de chaque moniteur

Mr Lemtaoui Morad Audit Qualité Mr LEMTAOUI MORAD Objectifs • • Acquérir une méthode et des outils pour réaliser efficacement des audits qualité Connaître les facteurs clés de succès du comportement de l’auditeur 1 Mr Lemtaoui Morad Programme 1- Introduction Les Fondements de l’audit qualité Positionnement de l’audit qualité 2 - Méthodologie de l’Audit Qualité Le processus de l’audit qualité : les six phases de l’audit 3 - Comportement de l’auditeur qualité Audit Qualité

être plus familières. 1.1. Pourquoi avoir choisi de parler de pilotage de processus ? Le mode de pilotage habituel des organisations est relié à la structure de celles-ci. C’est via la structure que les responsabilités vont être allouées et les marges de manœuvre déléguées aux différents acteurs (cf. notions de délégation et de décentralisation). Les choix en terme de structure ne sont ni définitifs (on peut refondre la structure pour, par exemple, l’adapter aux compétences des personnes ou pour mieux

 Le risques de départ des collaborateurs clés AUSSI GERER LA PERFORMANCE DE SES COLLABORATEURS EST D’UNE IMPORTANCE STRATEGIQUE   But de l’exposé est de : Doter les managers, chefs de services et équipe RH de méthodologies; outils pour appréhender, implémenter et pérenniser la dynamique de performance management. DES QUESTIONS SE POSENT    Qu’est-ce que cela signifie exactement? Quels en sont les outils ? Pourquoi, alors qu’elles en ressentent la nécessité, les