Pratique E Banking Algerie

Ghislaine Legrand Hubert Martini Commerce international e m m a r g hes o c r i f p 0 8 le en Ghislaine Legrand Hubert Martini Agrégée d’économie et gestion Agrégé d’économie et gestion Commerce international 2e édition Plus d'ebooks à télécharger gratuitement sur : http://ebooks-biblio.blogspot.com/ DANS LA MÊME COLLECTION Management des unités commerciales F. Fernandez, M. Lozato, P. Mendes, P. Nicolle, P. Steger Négociation et relation client M. Bernex, I. Petit, D. Zen Assistant

P/B(*) P/E(*) DY Nombre d’actions Capitalisation boursière (MDH) ja n09 fé v- ao m ar av r-0 in il- ai t-0 p- v- c- indiCateurs boursiers du titre attijariwafa bank attijariwafa bank Cours de clôture 31/12/2007 308 340 230 3,5x 24,2x 1,6% 192 995 960 59 443 31/12/2008 258 355 247 2,6x 15,9x 1,9% 192 995 960 49 696 31/12/2009 270 297 210 2,5x 13,2x 2,2% 192 995 960 52 109 (*) le PER et le P/B sont calculés sur la base du RNPG et des Fonds propres. P/E = Cours

ou le marché permanent de l’entreprise pour avoir des chances de succès sur de nouveaux marchés. ❏ L’évaluation du domaine technique La recherche, l’innovation et la technologie sont importantes dans l’industrie mais aussi dans les services (e-banque, e-assurance par exemple), dans le design, le Partie 1 : Mercatique internationale et négociation Fiche 3 13 conditionnement et l’emballage. C’est souvent un facteur de différenciation important qui augmente les chances d’internationalisation

marché permanent de l’entreprise pour avoir des chances de succès sur de nouveaux marchés. ❏ L’évaluation du domaine technique La recherche, l’innovation et la technologie sont importantes dans l’industrie mais aussi dans les services (e-banque, e-assurance par exemple), dans le design, le 9782100545230-Legrand.fm Page 13 Dimanche, 18. juillet 2010 5:44 17 Partie 1 : Mercatique internationale et négociation Fiche 3 conditionnement et l’emballage. C’est souvent un facteur de différenciation

MULUMBA : UNIKIN-Membre Louvain-la-Neuve Octobre 2011 Remerciements Cette dissertation est écrite dans le cadre d’une thèse en sciences économiques et de gestion à l’Université Catholique de Louvain, après plusieurs années d’expérience dans la pratique des assurances. La recherche s’est déroulée pendant la période de 2007 à 2011 sous la supervision de Pierre DEVOLDER, Professeur et Président de l’Institut de sciences actuarielles de l’Université Catholique de Louvain-la-Neuve. Il s’agit d’une initiative

être au fait des meilleures pratiques en vigueur dans les entreprises ? Comment maîtriser les principales innovations à l’œuvre dans les différents champs de la gestion et du management ? Avec L’ATLAS DU MANAGEMENT, vous disposez d’une synthèse de tout ce qu’il est important de connaître et maîtriser aujourd’hui pour être au top de vos compétences et progresser dans votre environnement professionnel. Organisé en 5 thématiques, ce recueil des meilleures idées, pratiques et techniques répond à 5 questions

www.editions-organisation.com Groupe Eyrolles | Diffusion Geodif                                l’Atlas du management 2010-2011 Organisé en 5 thématiques, ce recueil des meilleures idées, pratiques et techniques répond à 5 questions fondamentales pour les managers, les dirigeants de grandes et petites entreprises, les gestionnaires et tous ceux qui suivent des formations en commerce, gestion et économie. Avec L’ATLAS DU MANAGEMENT,

de Commerce de Casablanca 15 Groupe CDG R Rapport d’activité 2007 (a) (b) (c) (d) (e) (f) (g) Comité de Direction CDG Comité de Direction Groupe CDG Mustapha BAKKOURY (a) Directeur Général Abdesselam ABOUDRAR (b) Directeur Général Adjoint Hassan BOUBRIK (c) Secrétaire Général Rachid SLIMI (d) Administrateur Directeur Général de CDG Développement Ali HARRAJ (e) Président Maroc Leasing et Sofac Mohammed Amine BENHALIMA (f) Administrateur Directeur Général de CDG Capital

notre Il appartient maintenant au Président de La Poste, au Comité Exécutif, aux directeurs des métiers, à l’encadrement­et aux responsables des organisations syndicales de se saisir de nos propositions pour jeter les bases d’une refondation des pratiques de gestion, managériales et sociales. Il faut pour cela une ambition et une volonté commune­. La balle n’est pas d’un côté ou de l’autre. Les dirigeants mais aussi les représentants des organisations syndicales doivent s’engager sans préalable dans

...................................................................46 Les limites du modèles SWOT : ............................................................................................................................................46 La pratique benchmarking/étalonnage pour le diagnostic stratégique : .................................................................................47 La veille stratégique et la veille concurrentielle dans le diagnostic stratégique : ....................