Problématique Sur Le Tableau De Bord Prospectif

place d'un système de Mémoire d’Apprentissage Mise en place d’un système de tableaux de bord Présenté par Guillaume BARBOTIN En vue de l’obtention de la Licence Professionnelle « Conduite des Opérations Immobilières » LP COI Promotion 2011 - 2012 1 2 Remerciements ☺ J'exprime toute ma gratitude envers l'équipe du DICT de l’agence Boulogne-Sorel pour son accueil chaleureux, et individuellement, pour leur bienveillance. ☺ Je tiens également à remercier l'ensemble des personnes

L’incomplétude d’un contrôle de gestion centré exclusivement sur les outils de comptabilité analytique hospitalière. ..................................................................... 32 2.4.2 L’expérimentation de nouveaux outils : les tableaux de bord (prospectifs).......... 34 3 3EME PARTIE ................................................................................................................42 LA MISE EN PLACE D’UN PROCESSUS DE CONTROLE DE GESTION AU CENTRE HOSPITALIER D’ORSAY. .........

fA : Tableau de Forces et faiblesses Apparentes. TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée. AG ES SN : IB -B O LI E U EQ TH MBAÏNAÏSSEM Elisée, DAC, 23e Promotion - ISCBF Page iii Audit stratégique de la COTONTCHAD - SN LISTE DES TABLEAUX Tableau 1: analyses SWOT (Strengths, weaknesses, opportunities, threats) -------------------- 18 Tableau 2: Tableau de bord prospectif ---------------------------------------------------------------- 26 Tableau 3: Sources

Société Nouvelle. TF fA : Tableau de Forces et faiblesses Apparentes. TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée. AG ES SN : IB -B O LI E U EQ TH MBAÏNAÏSSEM Elisée, DAC, 23e Promotion - ISCBF Page iii Audit stratégique de la COTONTCHAD - SN LISTE DES TABLEAUX Tableau 1: analyses SWOT (Strengths, weaknesses, opportunities, threats) -------------------- 18 Tableau 2: Tableau de bord prospectif ---------------------------------------------------------------- 26 Tableau 3: Sources d'informations

Pré-requis Aucun. Prix 2011 : 2290€ HT Des cas simples illustrant un point technique. Deux cas ambitieux (l'un de marketing/stratégie et l'autre plus global) dans lesquels les participants auront à expliciter clairement, et résoudre, la problématique qui se dissimule souvent derrière la masse des données et des faits. Dates des sessions Paris 20 juin 2011, 4 oct. 2011 6 déc. 2011 1) Stratégie Les concepts de base - Politique, stratégie, tactique, engagement. - Quelques principes fondamentaux

Scorecard de la BCP. A ce niveau, on commencera par présenter les principales orientations stratégiques de la BCP pour élaborer une carte stratégique puis on proposera pour chaque axe du Balanced Scorecard des indicateurs de performances et un tableau de bord. Nous présenterons enfin la valeur ajoutée de la mise en place du Balanced Scorecard au sein de la BCP. Le groupe banque populaire est un groupe financier marocain composé : Du crédit Populaire du Maroc (CPM) qui

l’architecture doit être adaptée aux évolutions permanentes des établissements de santé et de leur environnement. Dès lors, pour opérer un tel pilotage, la mise en œuvre d’une Gestion prévisionnelle des métiers et des compétences est devenue un outil prospectif indispensable à l’exercice des nouvelles fonctions de Directeur des ressources humaines. S’agissant d’un véritable changement culturel dans les établissements de santé, il requiert l’adhésion complète du chef d’établissement à cette démarche. Par

L’élaboration d’un système de tableaux de bord à LG Electronics Radouane.Majdouli Page 2 sur 95 L’élaboration d’un système de tableaux de bord à LG Electronics Radouane.Majdouli Page 3 sur 95 Qu’il

constatons que dans les PME ou la fonction logistique est fragmentée et qualifié de « périphérique » cette dernière est souvent considérée comme un centre de couts à optimiser, encore faut il mesurer les performances de cette dernière. Parmi les problématiques soulevées par les PME, l’absence de standards pour la mesure des performances logistiques, cette demande des dirigeants de PME porte essentiellement sur les outils d’évaluation de leur fonction logistique, mais également sur ceux des dispositifs

contrôle par les comportements n’est pas la seule stratégie de contrôle. Enfin, nous verrons que le contrôle de gestion peut être un outil pour d’autres stratégies. Dans une dernière partie, nous tenterons d’apporter une réponse empirique à la problématique de ce mémoire. Nous effectuerons une analyse basée sur les résultats d’un questionnaire utilisé auprès de cinq contrôleurs de gestion, en nous appuyant sur les données théoriques que nous aurons récoltées. Première partie Les aspects généraux