Préconisation Starbucks

Architecture des outils nécessaires ................................................................... 45 2.3.2. L’existant au SYCOPARC ............................................................................... 46 2.3.3. Veille technologique et préconisations ............................................................. 46 2.4. La gestion des données ............................................................................................... 50 2.4.1. Diagnostic de la BD Itirando de 2002 ......

l’attractivité du marché. Cette remarque vaut également pour l’évaluation de la position concurrentielle de l’organisation. Compte tenu de ces limites, les positions des DAS dans la matrice sont donc souvent discutables et afin d »établir des préconisations adaptées, l’évaluation qualitative des deux axes doit être plus détaillée et la plus riche possible. La matrice McKinsey prétend être différente de celle du BCG. Or, elle se contente d’inverser les axes de cette dernière (attractivité du marché

l’exécution) ; - division horizontale du travail (tâches réparties, ouvriers spécialisés – OS) ; - autorité fonctionnelle.  Création d’un département d’organisation (administration, gestion).  Séparation des fonctions commerciale et financière.  Préconisation d’un encadrement par 8 contremaîtres spécialisés (organisation simplifiée en pratique et jamais mise en œuvre sous cette forme).  Critique du taylorisme : - grande efficacité (apprentissage rapide des tâches élémentaires, contrôle aisé)

l’exécution) ; - division horizontale du travail (tâches réparties, ouvriers spécialisés – OS) ; - autorité fonctionnelle.  Création d’un département d’organisation (administration, gestion).  Séparation des fonctions commerciale et financière.  Préconisation d’un encadrement par 8 contremaîtres spécialisés (organisation simplifiée en pratique et jamais mise en œuvre sous cette forme).  Critique du taylorisme : - grande efficacité (apprentissage rapide des tâches élémentaires, contrôle

; Giroux, 2003), s’inscrivant dans une optique exploratoire (Stake, 1998), et enfin par la volonté de faire émerger des régularités comparables (Koeing, 1993), dans une logique de réplication littérale (Yin, 1994). En outre, conformément aux préconisations de Eisenhardt (1989), l’échantillon de nos cas a relevé d’une démarche précise. Tout d’abord, nos cas présentent un ensemble de traits communs, assurant la comparaison et la production de résultats similaires. En particulier, les quatre entreprises

rapport montre la complexité de ces interactions et expose les nouveaux défis liés à l’internationalisation comme à l’impact grandissant des nouvelles technologies modifiant fondamentalement certains métiers de la grande distribution. Parmi les préconisations de l’avis, la CFDT retient trois points forts pour orienter des politiques nouvelles en matière de choix d’urbanisme, d’adaptation des emplois et d’articulation entre place du travail, temps libre et consommation dans l’équilibre sociétal. Si

en management ? Malgré le dynamisme du marché qui lui confère une légitimité de fait, le conseil en management est à la fois mal connu et brocardé par la critique : on s’interroge sur l’efficacité de ses méthodes, sur la valeur ajoutée de ses préconisations. Les outils de la sociologie pragmatiste permettent de jeter un éclairage nouveau sur ces questions, en contournant l’opposition classique entre une approche fonctionnaliste (rationnelle-technique) et une approche critique (psycho-sociale) du

le potentiel humain ne peut pas être substitué par le capital de l’organisation. La première recherche date de 1974145 et elle a été menée de manière individuelle par Henri Savall. Elle développait deux axes. Le premier axe consistait en une préconisation de stratégies de changement innovant s’appuyant sur le développement humain et recherchant l’amélioration de la qualité et de l’efficacité dans l’entreprise. Quant au second axe, il proposait une méthode et des outils pour rénover le calcul

l’exécution) ; - division horizontale du travail (tâches réparties, ouvriers spécialisés – OS) ; - autorité fonctionnelle.  Création d’un département d’organisation (administration, gestion).  Séparation des fonctions commerciale et financière.  Préconisation d’un encadrement par 8 contremaîtres spécialisés (organisation simplifiée en pratique et jamais mise en œuvre sous cette forme). Cours de Management – Jacques Sornet © CRCF – 2010 Page : 14 / 266 Département d’organisation 4 contremaîtres opérationnels

l’exécution) ; - division horizontale du travail (tâches réparties, ouvriers spécialisés – OS) ; - autorité fonctionnelle.  Création d’un département d’organisation (administration, gestion).  Séparation des fonctions commerciale et financière.  Préconisation d’un encadrement par 8 contremaîtres spécialisés (organisation simplifiée en pratique et jamais mise en œuvre sous cette forme).  Critique du taylorisme : - grande efficacité (apprentissage rapide des tâches élémentaires, contrôle