Recommandation Stratégique Renault

Aventis Unedic CIGREF 2010 : un plan stratégique issu de nos convictions L'ouverture et la collaboration sont au cœur de la performance : le CIGREF est une association d'entreprises, ouvertes et en réseau. La fonction SI dans l'entreprise n'est plus une fonction support : définitivement exécutive, la fonction SI a un rôle de production, d'innovation, de progrès. Le SI, unique par ses spécificités et son assemblage particulier, contient le patrimoine stratégique de l'entreprise. Le métier de DSI comporte

SOMMAIRE INTRODUCTION 1. Présentation de l’entreprise 2. Les segments stratégiques du secteur automobile 3. Les DAS présumés de Toyota A. L’ANALYSE EXTERNE 1. Opportunités et Menaces 2. La notion de groupe stratégique 3. Les 5 forces de Porter B. L’ANALYSE INTERNE 1. Toyota Production System 2. Les forces 3. Les faiblesses 4. Le différentiel de compétences C. LES PRECONISATIONS 1. L’analyse stratégique 2. Les recommandations CONCLUSION BILIOGRAPHIE                     ‐ 1 ‐ P2-5 P2-3 P3-4 P5

Ex: tide, pampers La marque ombrelle: il s'agit d'une marque recouvrant plusieurs produits ou services. Ex: stylo BIC: briquet parfum La marque signature: elle est le plus souvent liée à la raison sociale de l’entreprise. Ex. Goodyear, Peugeot, Renault. La marque notoire: c'est une marque qui atteint une grande notoriété. Ex: coca cola, mercedes. Graphisme de Marque Il est composé au moins d'un des éléments suivants : Le logotype-: ce sont les caractères d'imprimerie utilisés pour écrire

les écrans de télévision depuis le 1er janvier 2007, cette tendance va-t-elle peut-être s’accentuer ? Les trois plu gros investisseurs pluri média Français sont : o Danone Ultra frais avec 310 millions d’euros d’investissements média o Renault avec 284 millions d’euros o Et Neslté avec 240 millions d’euros. Plus avertis, les annonceurs sont aujourd’hui également plus exigeants et la notion de coût GRP dicte aujourd’hui leur stratégie de dépenses médias. Ainsi

STRATEGIE D’ENTREPRISE Introduction Pourquoi s’intéresser au diagnostic stratégique ? Ex : grippe A = stratégie de volume = croissance de part de marché La matrice SWOT = matrice de base en stratégie |FORCES |FAIBLESSES |OPPORTUNITES |MENACES | | | | | | |-Panique

désiré au moment voulu et qu’elles s’accompagnent d’une qualité de service satisfaisante » Pour obtenir cet équilibre, tout en gardant à l’esprit les objectifs à court et à long terme, le responsable des achats doit procéder à une planification stratégique. - 9 objectifs sont donc nécessaires afin d’y arriver : 1) Améliorer la position concurrentielle de l’entreprise : * Contribuer à l’augmentation des revenus et à la réduction des coûts de l’organisation. * De cette façon, l’entreprise est en mesure

électrique qui s’exhibe dans les salons internationaux de l’automobile : la grande majorités des constructeurs proposent ou vont proposer des modèles électriques ou hybrides. Un secteur stratégique qui devient l’objet de toutes les convoitises à en croire par exemple les suspicions d’espionnage industriel chez le groupe Renault qui concernaient le développement des modèles électrique du groupe. Dans un contexte de flambée des prix des hydrocarbures l’intérêt des industriels, des consommateurs et des pouvoirs

console portable a investit les toilettes des grands centres commerciaux en Allemagne, afin de transformer le carrelage des murs en un jeu de mots fléchés géant Au Brésil, Renault souhaite insister sur le côté populaire de sa Clio … tellement populaire que les marques concurrentes en seraient jalouses ! Pour renforcer cette idée, Renault a placé sur des voitures de marques concurrentes, des bâches imprimées qui reprennent le design de la Clio avec comme message :”La populaire que toutes les populaires

2. Les segments stratégiques du secteur automobile P3-4 3. Les DAS présumés de Toyota P5 A. L’ANALYSE EXTERNE P6-9 1. Opportunités et Menaces P6-7 2. La notion de groupe stratégique P7-8 3. Les 5 forces de Porter P9 B. L’ANALYSE INTERNE P10-16 1. Toyota Production System P10 2. Les forces P11-15 3. Les faiblesses P15-16 4. Le différentiel de compétences P16 C. LES PRECONISATIONS P17-22 1. L’analyse stratégique P17-19 2.

deuxième partie décrit de manière détaillée les divisions que j’ai pu visiter au niveau du siège et des services portuaires, les méthodes travail, les procédures suivies et les difficultés rencontrées. Dans un second lieu, un diagnostic et des recommandations d’amélioration par rapport à la structure et à l’organisation sont notifiées à la fin de la deuxième partie. I-Informations sur le secteur: Caractéristique et évolution du secteur : Notre Pays est l’un des rares pays possédant