Recommandation Stratégique Renault

RAPPORT D’ACTIVITES ET DE PROSPECTIVE ROBOTIQUE 2009 PREAMBULE Début du premier semestre, le NICT (National Institute of Information and Communications Technology) nous a demandé de rédiger un document en vue de la préparation d’un Plan Stratégique visant à investir dans la recherche en robotique. Le NICT souhaite donc connaître l’état d’avancement des choses dans ce domaine, savoir s’il y a déjà un marché possible et souhaite aussi faire le point sur les différentes perspectives d’exploitation

personnels...) Collecter des informations complémentaires (communication antérieure, concurrents, réglementation...) 3ème étape : la validation du projet Proposition de solutions ou dispositif de communication Consignation dans un document ou «recommandation» précisant les objectifs, les cibles, les supports, le plan d'action, le devis... Validation par le donneur d'ordre 4ème étape : mise en œuvre et suivi du projet Définir les tâches (gestion du budget, suivi de création, achat fournitures

1-présentation : Le Maroc produit et assemble depuis 1959 des voitures mais aussi des camions de transports à Casablanca où la société marocaine SOMACA produit les modèles automobiles "Dacia Logan", "Peugeot Partner", "Citroën Berlingo" et "Renault Kangoo". En février 2007 plus de 5000 voitures marocaines ont été exportées vers l'Espagne et la France . L'Égypte constitue un marché automobiles potentiel important à la suite des accords commerciaux. Par ailleurs, le Maroc a un concessionnaire

fondamentaux, le respect de l’hygiène et de la sécurité et la lutte contre la corruption. La RSE serait donc pour l’entreprise la déclinaison des concepts de développement durable, qui intègrent le contexte mondial et le contexte local dans la réflexion stratégique. L’étude de ce sujet revêt un intérêt pratique en ce sens que son approche permettra une nette compréhension de la notion de RSE et de ses implications. Le problème juridique qu’il nous convient de soulever est de savoir comment se décline la

évidence les relations de dépendance technologique au sein de ce système vis-à-vis d’un produit final donné. Exemple 2 : la filière agro alimentaire (fabrication d’emballages) [pic] Exemple 3 : Filière de l’automobile (système ABS de la Renault Velsatis) [pic] Les différents modes de coordination des stades de fabrication (articulation entre les stades techniques de fabrication) - La firme et la coordination pas le pouvoir hiérarchique La firme quant elle intègre deux ou plusieurs

2008-2009 Table des matières. Introduction Présentation synthétique du groupe « PHILIPS » a. Historique b. Domaines d’activité b.1. le Healthcare b.2. le Lighting b.3. Consumer Lifestyle La démarche stratégique a. Mission b. Valeurs b.1. Donner entière satisfaction aux clients en anticipant et en dépassant les attentes des clients b.2. Définir et tenir les engagements : placer la barre toujours plus haut b.3. Développer le potentiel de chacun :

ou générales, contreparties difficilement applicables (engagement de rechercher la conciliation en cas de conflit par exemple), etc. On accepte de s’engager sur des thèmes vis-à-vis desquels une attitude conciliante ne représente pas un avantage stratégique pour l’employeur et on refuse de s’engager dans le cas inverse. Un même syndicat peut être au même moment conciliant sur un aménagement du droit syndical ou la sécurité du travail et intraitable sur les salaires ou un problème d’emploi. Généralement

devenir de plus en plus efficace, face aux attentes de ses clients, et le changement permanent de l’économie mondiale, exige aux entreprises de mettre en place de nouveaux outils et méthodes qui permettent de maîtriser et d’améliorer les processus stratégiques de leurs organisations, ainsi qu’optimiser l’ensemble des flux. C’est dans cette perspective que mon stage s’enregistre, surtout à la fin de ma 2ème année du Master spécialisé en Transport au Logistique. Et afin de valider ma formation, que je

Chapitre 2 : Le diagnostic stratégique A) Anticiper les évolutions de l'environnement (diagnostic externe) Etape préalable au diagnostic : définir le système-entreprise considéré → identifier le contexte du processus stratégique. Si on considère l'entreprise comme un système finalisé ouvert sur l'environnement, alors il va falloir identifier le rapport de l'entreprise à son environnement. On distingue ainsi 2 logiques : Une logique d'adaptation, appelée strategic fit :

Boîte à outils stratégique 1 1 – Le contexte : définissez les champs de votre entreprise… 1– 8– 2– La 7– 3– problématique à démontrer ? 6– 4– 5– 2 1 – Le contexte : définissez les champs de votre entreprise… ! ! ! ! ! Une problématique : 3 L’anneau : méthode de résolution de problème complexe Facteurs clé de succès Attentes des clients Regroupement par FCS Choix de 2 axes de Segmentation Impossible Segmentation Σ DAS Entreprise