Renault Position Concurrentielle

exclusif d’un domaine d’activité particulier, sur lequel l’entreprise concentre tous ses efforts. Elle se donne pour objectif d’atteindre dans cette activité le meilleur niveau de compétence possible et d’en faire un avantage concurrentiel décisif. Cas Renault : Renault s’est séparé progressivement de toutes ses autres activités (moteurs marins, cyclisme, robotique, etc.) pour se recentrer sur l’automobile. ( Quand cette option peut-elle être retenue ? L’option de spécialisation est retenue

européen du marché sans permis 1) Selon Michael Porter, il existe cinq forces dites concurrentielles qui déterminent l’attractivité d’un secteur et conditionnent la capacité d’une organisation à y développer une position d’avantage concurrentielle. C’est-à-dire la capacité de l’entreprise à obtenir à long terme de meilleures performances par rapport à leurs concurrents. Ces cinq forces sont : L’intensité concurrentielle, permettant d’évaluer la rivalité entre les entreprises Le pouvoir de négociation

modèle de création de Valeur utiliser afin d'assurer des profits durables à l'e ntreprise (quel est son modèle économique) ? 2. Peut-on éviter l' Imitation de ce modèle de création de valeur par les concurr ents, afin de dégager un avantage concurrentiel ? 3. Sur quel Périmètre ce modèle de création de valeur est-il déployé ? Ces trois dimensions, Valeur-Imitation-Périmètre (ou VIP), résument l'essentiel des questions strat égiques. Pour répondre à ces questions, il convient d'harmon iser

dans le cadre exclusif dun domaine dactivit particulier, sur lequel lentreprise concentre tous ses efforts. Elle se donne pour objectif datteindre dans cette activit le meilleur niveau de comptence possible et den faire un avantage concurrentiel dcisif. Cas Renault Renault sest spar progressivement de toutes ses autres activits (moteurs marins, cyclisme, robotique, etc.) pour se recentrer sur lautomobile. ( Quand cette option peut-elle tre retenue Loption de spcialisation est retenue lorsque lorganisation

méthode de l’analyse stratégique de portefeuille d’activité 1. L'analyse concurrentielle du domaine d'activité 2. Le choix d’un portefeuille stratégique 3. Aperçu sur l’analyse matricielle 4. Typologie des matrices II- La matrice BCG : outil d’aide à la décision stratégique. 1. La matrice BCG : présentation et prescriptions stratégiques. 2. La Matrice BCG renouvelée, une approche enrichie. 1.2 Le positionnement concurrentiel 2.2 La Matrice du BCG renouvelée et les mouvements stratégiques III-

HISTORIQUE RENAULT 1898-1918 1898 : Louis Renault et ses frères fondent leur société Ils se font rapidement connaître par la compétition automobile, où leurs voiturettes alignent les victoires. 1905 : Les usines Renault adoptent la production en série, puis le taylorisme en 1913. 1ère G.M : l'entreprise fabrique camions, brancards, ambulances, obus, et même les fameux chars FT17 qui apportent une contribution décisive à la victoire finale. 1919-1945  LOGO : 1925 : losange car s’adapte

extrêmement faibles. Autrement dit, aucun constructeur généraliste n'a véritablement d'avantage concurrentiel : fabriquant au même coût des produits pratiquement identiques, ils ne parviennent pas à se différencier et ont une profitabilité faible. Certes, il existe quelques exceptions à cette règle : certains spécialistes, comme Mercedes-Benz ou Porsche arrivent à conserver une position concurrentielle forte sur un segment particulier, les berlines de luxe pour l'un, les coupés sportifs pour l'autre

Ainsi la décision de la maison Renault de renforcer son activité camion (RVI : Renault Véhicule Industriel) est-elle une décision stratégique majeure ? Une partie importante des ressources financières de Renault a été dirigée vers l’activité RVI au moment où Renault aurait pu employer ses ressources à renforcer sa branche automobile ou à mieux l’internationaliser ou de développe d’autres domaines d’activité. L’objectif de cet investissement est de renforcer la position RVI par rapport à ces grands

stratégique est avantageux pour lui à un double point de vue. En effet, il est idéal pour un groupe dont la diversifcation est la composante concurrentielle essentielle et permet d'autre part l'adjonction de secteurs à forte complexité et forte incertitude sans risquer de compromettre l'intégralité des activités du groupe en cas d'échec.La division Matra-Renault a ainsi été créée en 1964 par l'acquisition des Automobiles René Bonnet et prend la forme d'une société à responsabilité limitée. Cette division

CAS RENAULT-NISSAN INTRODUCTION        RENAULT 4ème marque Mondial et 1ère marque Européenne Marque généraliste Branche automobile, Branche financière, Branche véhicules industriels Renault veux se développer à l’international (Monde = 2201/EUROPE = 1918) Expérience dans les stratégies de croissance (alliance, avec Volvo) Capacité financière et bonne maîtrise des coûts, gestion… INTRODUCTION       NISSAN 6ème marque Mondiale, et 9ème marque Européenne Marque généraliste