Renault Recommandations Stratégiques

Sommaire Introduction 1. L'événementiel et son environnement 1.1. Concept et définition 1.2. Segmentation stratégique 1.2.1. La communication interne 1.2.2. La communication externe 1.2.3. Parrainage, tourisme d'affaires et relations publiques 1.3. Le marché 1.3.1. Quelques chiffres 1.3.2. L'offre 1.3.3. La demande 1.3.4. Analyse des 5 forces de Porter Synthèse des forces de Porter

collaborateurs en s’adressant directement à leur intelligence .......................................... 73 Chapitre 5 - Élaborer un plan marketing qui s’adapte aux décideurs : de la planification au « marketing cockpit » .. 77 Chapitre 6 - Vendre les recommandations du plan marketing au cerveau des dirigeants ............................................. 95 Chapitre 7 - Augmenter l’efficacité de l’intelligence des marketers .103 Chapitre 8 - Améliorer l’efficacité de la fonction marketing et diminuer le stress

La production d’un modèle unique reposait sur le Taylorisme (standardisation) et sur les économies d’échelles. Dans les années 70, Renault proposait 16 versions différentes de la 4L. Dans les années 80, Renault proposait 60000 versions différentes de la Clio. L’idée était alors d’utiliser la micro segmentation pour augmenter les ventes. Dans les années 90, Renault produisait la Twingo mais cette fois ci à un nombre réduit de version contrairement à sa grande sœur. Ce choix fut pris car la Twingo

la mode disparaît, tout comme les rubriques de design de la plupart des journaux grand public, [...]. Le design réapparaît un peu plus tard, vers le milieu des années 90, qualifié de "modeste". Il reprend alors le chemin des grandes entreprises (Renault, création de la Direction du Design Industriel, Thomson Multimedia et l’arrivée de Philippe Starck en 1993), où il est utilisé pour l’image du produit, sa différenciation avec la concurrence et la motivation interne de l’entreprise. Le dictionnaire

problèmes concernant l»exploitation sexuelle d»enfants. Le Centre désire également jouer un rôle complémentaire et assister les pouvoirs publics Illustration 5 : Jean-Denis Lejeune, le fondateur dans leurs tâches. C»est dans l»esprit des recommandations du Rapport Final de la Commission Parlementaire d»Enquête (14 avril 1997), où, entre autres, l»accueil et l»assistance aux victimes est dénommé comme une priorité et où l»accent est mis également sur des techniques adéquates spéciales de recherche

DEMARCHE STRATEGIQUE 9 2.1) Le processus stratégique. 9 III. LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE 10 3.1) La segmentation stratégique. 10 3.2) Le diagnostic externe. 11 3.3) Le diagnostic interne. 13 3.4) La synthèse du diagnostic. 14 IV. Les stratégies Business 15 4.1) Les facteurs de performance d'un DAS 15 4.2) Les stratégies de DAS 15 V. Les Stratégies Corporate 15 5.1) Outils d'analyse du portefeuille d'activités 15 5.2) Les orientations stratégiques du portefeuille

manque de suivis du client. Les clients ne sont pas informés des dernières nouveautés.Le client peut attendre plus de 10 min sans être renseigner ce qui affectera la satisfaction de celui-ci. | Concurrents | Les constructeurs les plus direct sont Renault et Ford situé a 150 mètre de la concession. Sans compter Seat, BMW et Porsche qui sont aussi proche. | Les sites du type élites-auto (ventes en lignes d'automobile) commencent à concurrencer les concessions, et se font de plus en plus présent sur

Le diagnostic stratégique : une démarche de construction de sens Christian MARMUSE Université de Lille 2 Correspondance : ESA, 1, place Déliot, BP 381, 59020 Lille Cedex Tél. : 03.20.90.74.72 ; Fax : 03.20.90.77.02 Email : marmuse@hp-sc.univ-lille2.fr Résumé : Cet article concerne la m anière de poser un diagnostic stratégique en situation d’incertitude comme une démarche de construction de sens bien plus que comme une simple méthode d’observation du réel et de déduction des traits les plus saillants

l’entreprise Ouest Flexibles ........................................................................ 5 A. Historique, activité et organisation de l’entreprise ......................................................... 5 B. La planification stratégique............................................................................................. 9 C. Le préalable à la mission ............................................................................................... 14 II. La gestion

Informations financières clés 1.2 Présentation de l’émetteur 1.3 Informations sur le Document de Référence 2 APERÇU DES ACTIVITÉS, FACTEURS DE RISQUES 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 3 4 Historique Présentation du Groupe Axes stratégiques Description et stratégie des Pôles d’activité Autres éléments de l’activité et de l’organisation du Groupe Organigramme simplifié du Groupe au 31 décembre 2013 Facteurs de risques Aperçu des activités en 2013 Examen du résultat consolidé